Читаем Самое главное в PR полностью

В число факторов, приводящих организацию к обструкции со стороны общественности, по Камерону, могут входить: (1) моральное убеждение менеджмента в том, что публика не права; (2) моральный нейтралитет, когда две соперничающие группы публики хотят, чтобы организация приняла ту или иную сторону по спорному вопросу политики; (3) юридическое давление; (4) давление регулирующих органов, таких как FTC,[22] SEC;[23] (5) запрет со стороны высшего руководства на приспособительные методики; (6) возможный конфликт между отделами организации на почве того, какую стратегию принять.

В некоторых случаях Камерон утверждает, что идеальная цель симметричной коммуникации Грунига для достижения взаимопонимания и приспособления не работает, потому что обе стороны обозначили крайне жесткие позиции и не стремятся идти на компромисс со своей стойкой моральной позицией. Например, маловероятно, что силы, выступающие за запрет и за разрешение абортов, когда-либо достигнут взаимопонимания и приспособления.

Как некоторые организации справлялись с кризисом

Стратегии кризисной коммуникации, обрисованные Кумбсом, полезны для оценки того, как различные организации справлялись с кризисом. Intel, например, сначала отрицала, что с чипом Pentium существует какая-то проблема. Когда кризис начал углубляться и его стала освещать широкая, а не только специализированная пресса, Intel попыталась применить стратегию оправдания, заявляя, что проблема не настолько серьезна, чтобы оправдать замену чипов. Она преуменьшала беспокойство конечных пользователей, таких как инженеры и компьютерные программисты. Только после того, как репутации Intel был нанесен существенный урон, а IBM временно приостановила заказы на чип, Intel предприняла наконец корректирующие действия по замене чипов, а Энди Гроув, президент Intel, опубликовал полное покаяние.

Exxon, по-прежнему в значительной степени идентифицируемая в сознании публики с крупным разлитием нефти в заливе Принца Уильяма на Аляске, также выбрала оборонительную стратегию, когда ее судно «Экссон Вальдес» («Exxon Valdes») в 1989 г. наскочило на риф и разлило почти 240 тыс. баррелей нефти в не тронутом цивилизацией районе. С этим происшествием, одной из наиболее тяжелых природных катастроф в истории, менеджмент очень плохо работал с самого начала.

Менеджмент Exxon начал свою кризисную коммуникацию с извинений. Менеджеры заявили, что Exxon как корпорация не виновата, потому что: (1) погода не была идеальной; (2) карты, предоставленные Береговой охраной США, устарели; (3) капитан корабля нарушил свой долг, потому что пил на вахте. Когда началась очистка, Exxon также пыталась снять вину с себя, утверждая, что бюрократы в правительстве и запреты на использование определенных химикатов препятствуют усилиям компании.

Exxon также использовала стратегию оправдания, чтобы приуменьшить ущерб, говоря, что защитники природы и правительство раздувают неблагоприятные воздействия на жизнь птиц и животных. Тем временем в прессе шло интенсивное негативное освещение, а негодование общественности продолжало расти. Уильям Дж. Смол из Университета Фордхэма (Fordham University), который исследовал освещение в прессе, писал: «Вероятно, ни одна другая компания не получала изображения в прессе, настолько вредящего ей». Более 18 тыс. клиентов порвали свои кредитные карточки Exxon, ведущие ночных ток-шоу осмеивали компанию, а комитеты Конгресса начали слушания по этому вопросу. Exxon упала в списке наиболее привлекательных компаний журнала «Fortune» с 8-го на 110-е место.

Реакция Exxon на развитие событий была достаточно неэффективной. Она в конце концов попыталась применить стратегию поиска расположения публики, поместив объявления на полную страницу о том, что компания «сожалеет» о разливе нефти, но не взяла на себя ответственность за него. Вместо того чтобы успокоить бурю, этот подход только еще более разъярил публику.

Exxon предприняла и корректирующие действия и очистила территорию от разлитой нефти, потратив на это около $3 млрд. Компании, однако, это почти не было поставлено в заслугу, потому что большинство публики посчитали, что это было сделано только под давлением правительства. И к тому времени, как работы по очистке были закончены, отношение общественности к Exxon уже сформировалось.

В случаях с Intel и Exxon идеи Камерона также действуют. Ни та ни другая компании поначалу не ввели какую-либо приспособительную стратегию, возможно, потому, что: (1) менеджмент фактически думал, что публика не права; (2) компании беспокоились о возможных судебных исках по поводу своей ответственности.

Odwalla и Pepsi дают примеры более успешных стратегий кризисной коммуникации.