Читаем Блиц-масштабирование полностью

К примеру, когда LinkedIn все еще находился на стадии Племени, одним из «ранних» сотрудников был Мэтт Колер. Только что ушедший из McKinsey, Мэтт был блестящим молодым человеком, который хотел попасть в мир стартапов. Я специально нанял его в качестве универсала и, как только он оказался в команде, сделал из него «пожарного», который решал самые неотложные вопросы. В то время нашей главной проблемной областью был подбор кадров, поэтому первой обязанностью Мэтта стало руководство рекрутинговым отделом. Это не входило в круг того, к чему его готовил прежний образовательный или трудовой опыт, но я понимал, что он толковый и энергичный парень, и рассчитывал, что он сможет с этим разобраться. Мэтт превосходно справился с этой функцией, а затем перешел к тушению других «пожаров» как для меня, так впоследствии и для Марка Цукерберга в Facebook. (Сегодня Мэтт является генеральным партнером венчурной фирмы Benchmark.)

Google пошел еще дальше и подчеркнул ценность универсалов своей программой Associate Product Manager (APM), которую организовала инициативная Марисса Майер, так как была уверена, что за счет найма технических специалистов-универсалов прямиком из колледжа можно обеспечить компании базу гибких, легко приспосабливаемых сотрудников, которые смогут удовлетворить ряд ее запросов. Сегодня к числу выдающихся выпускников APM относятся основатель / генеральный директор Quip и бывший главный технический директор Facebook Брет Тейлор, сооснователь Asana Джастин Розенштайн и сооснователи Optimizely Дэн Сирокер и Пит Кумен.

Специалисты также играют важную роль. Рассмотрим пример Пэт Вейдорс, бывшего начальника отдела кадров в LinkedIn. Пэт начала работать у нас в 2013 году, когда развитие компании находилось на стадии Города, и помогла вывести нас на «Государственность» (она недавно покинула LinkedIn, перейдя в команду к моему другу Джону Донахо, бывшему генеральному директору eBay, в компанию Service Now — возвращение к стадии Города). Как и Мэтт, Пэт гениальна и талантлива, но, кроме того, она специалист, занимавшая должности HR в ведущих компаниях, таких как Viacom, Merck, Yahoo! и Plantronics. Для выполнения важнейших функций в компаниях, находящихся на стадиях Города или Государства, требуются глубокие экспертные знания, и это не входит в разряд того, с чем сообразительные универсалы могут просто разобраться за считаные недели.

Несмотря на то что прием на работу специалистов служит невероятно мощным средством роста, с ним опасно спешить. Специалисты являются теми, кем являются, — людьми, специализирующимися в какой-то определенной сфере. Пускай у них достаточно таланта, чтобы справиться и с тем, что выходит за рамки специализации, но переброска на решение других задач редко позволяет им приносить компании пользу, хоть немного сравнимую с той, какую они обеспечивают в рамках своей специализации. К примеру, у меня нет сомнений, что Пэт достаточно умна, чтобы освоить программирование JavaScript, но я бы не стал просить ее отказаться от своей должности ради прохождения учебных курсов по программированию и вхождения в состав инженерно-технической группы Service Now в качестве начинающего инженера-программиста. Это было бы преступной тратой таланта Пэт и, вероятнее всего, неудачным финансовым ходом для компании.

Кроме того, привлечение специалистов, контролирующих работу универсалов или вовсе их заменяющих, может пошатнуть боевой дух организации. «Спрос на узкопрофессиональные компетенции зачастую опережает способности “ранних” сотрудников удовлетворять его за счет постепенного обретения необходимых навыков, — писали Ренджей Гулати и Алисия Де Сантола из Гарвардской школы бизнеса в статье “Выносливые стартапы: Как масштабировать свой бизнес”, которая вышла в мартовском выпуске Harvard Business Review за 2016 год. — В результате чего на функциональные руководящие должности назначаются посторонние, а в среде действующего состава сотрудников может все больше нарастать недовольство. К тому же “ранние” сотрудники могут нервничать по поводу сужения круга их изменяющихся полномочий. Не каждый универсал может или даже хочет становиться специалистом. Зачастую люди отчаиваются и уходят, забирая с собой полезные знакомства и свое молчаливое согласие с миссией и культурой фирмы».

В большинстве случаев вам придется потрудиться, чтобы удержать своих универсалов как ради их культурных и институциональных познаний, так и ради их умения решать новые проблемы. Но если вы неспособны это сделать, а работающие с момента запуска универсалы решают покинуть организацию, вы должны попытаться сохранить доброжелательные отношения с ними как с членами вашей корпоративной сети бывших сотрудников. Вы можете ознакомиться с дополнительной информацией по этой теме в нашей предыдущей книге «Альянс».