Читаем Блиц-масштабирование полностью

На стадии Деревни у компании могут быть тысячи сотрудников. Одному только инжиниринговому отделу может требоваться несколько команд, каждая со своим руководителем, которые были бы подотчетны вице-президенту по вопросам инжиниринга, отвечающему за координацию этих команд и выстраивание общей организации работы отдела.

Одна из характерных проблем, которые мы рассматривали в параграфе, посвященном переходу от малых коллективов к большим, заключается в необходимости найма новых управляющих. Это отражает серьезное изменение в подходе к компании, которая до этого, должно быть, в качестве продвижения по службе назначала на эти должности кого-то из своего штата, поощряя «ранних» сотрудников, ставших неформальными лидерами. Однако в таких организациях переход от менеджера к управляющему, как правило, осуществить значительно сложнее, чем переход от помощника к менеджеру. Обычно каждому сотруднику удается побывать под началом у разных менеджеров, отличающихся стилями управления; а когда этих сотрудников повышают в должности и они впервые приступают к обязанностям менеджера, то могут обратиться к этому опыту в целях формирования собственного стиля руководства. Но когда у организации впервые возникает потребность в управляющем, сотрудники компании, получившие должность менеджера в результате повышения, не могут обратиться к такому опыту работы с управляющими компании — потому что их еще не было. Отсутствуют ролевые модели для подражания.

Мы называем такую ситуацию «Стандартным вакуумом руководства стартапом». В результате ее неопытные основатели все равно оказываются вынуждены нанимать и внедрять в структуру компании опытных управляющих со стороны. Ситуация усугубляется тем, что основатели тянут с приемом на работу новых сотрудников, в то время как нагрузка на организацию растет и становится невыносимой, а это значит, что как раз в тот момент, когда давление и неопределенность просто зашкаливают, все руководители в компании оказываются новичками. Ключом к тому, как справиться с этим переходом, служит «широта взглядов»: члены компании должны быть открыты идеям, поступающим извне, от новых управляющих, в то время как присоединившиеся «чужаки» должны быть открыты для опыта, накопленного организацией до их прихода.

Никто не рождается управляющим, и очень немногим удается совершить переход от менеджера к управляющему, ни разу не оступившись. Прием на работу управляющих со стороны позволяет вам переложить это непростое и затратное занятие по их подготовке на их же прежних работодателей. Однако организация, находящаяся в процессе блиц-масштабирования, не может просто взять и нанять любого, у кого есть опыт работы управляющим в другой компании, аналогичной или побольше. Ведь и в более крупном бизнесе управляющий мог никогда не сталкиваться с блиц-масштабированием и даже со стартапами. Руководство отделом в сто человек в компании с вековой историей, растущей на 5% в год, никак не готовит вас к тому, чтобы справиться с отделом в те же сто человек, но в компании, которая с каждым годом троекратно увеличивается в размерах! Вместе с тем вам не нужно нанимать кого-то, кто имел дело с блиц-масштабированием в компании, гораздо больше вашей. Как мы обсудим несколько позже, вместо того чтобы нанимать кого-то ради навыков, которые кажутся в перспективе полезными, следует принимать на работу тех, кто обладает навыками, необходимыми вам прямо сейчас.

Идеальным вариантом, конечно, было бы нанять управляющего, который прежде имел опыт работы в стартапе, проводил блиц-масштабирование и уже сталкивался с теми вызовами, которые теперь стоят перед вашей компанией. Именно в этом причина того, что инвесторы больше доверяют серийным предпринимателям. Одно из главных преимуществ, которым пользуются компании в Кремниевой долине, заключается в поколениях быстрорастущих компаний, которые обеспечили богатое предложение на рынке управляющих с опытом в блиц-масштабировании. Тем не менее, даже если вам не удаcтся отхватить идеального кандидата, вторым по предпочтительности вариантом будет прием на работу менеджера, который прежде сотрудничал с преуспевшим управляющим в очень быстро развивающейся компании, или управляющего, который занимал руководящий пост в более крупном или более традиционном бизнесе, но притом на каком-то этапе своей карьеры работал и в стартапе, проводившем блиц-масштабирование.