Читаем Блиц-масштабирование полностью

Когда развитие PayPal находилось на стадиях Семьи и Племени, наличие небольшого шустрого коллектива позволило нам провести четыре напряженные смены курса развития в течение первого года существования компании. Когда Питер Тиль, Макс Левчин и Люк Носек основали PayPal в декабре 1998 года (тогда известный под названием Confinity), планировалось, что компания будет заниматься шифрованием мобильных телефонов с помощью высокоэффективной технологии шифрования, разработанной Максом. После этого компания совершила первую смену направления развития, переключившись на платежи по мобильному телефону (смена курса №1), а затем на платежи через Palm Pilot, осуществляемые за счет инфракрасного излучения (смена курса №2). К сожалению, сеть пользователей Palm Pilot, которые хотели бы передавать друг другу деньги через телепорт, оказалась недостаточно устойчивой, поэтому мы вновь сменили курс и добавили платежи по e-mail (смена курса №3). К концу года мы заметили формирующийся рынок в сфере оплат сделок, совершаемых на eBay, и переключили нашу работу по развитию продукта на обслуживание этого рынка (смена курса №4).

Всего за двенадцать месяцев мы запустили компанию, создали продукт и четырежды сменили курс развития! Это оказалось возможным только потому, что в то время, когда происходила каждая смена курса, на компанию работало от восьми до сорока человек, что позволяло нам всякий раз без труда быстро менять стратегию и тактики бизнеса.

По мере того как развитие бизнеса достигает и перерастает стадию Деревни, его организация неизбежно начинает включать в себя гораздо бóльшие коллективы вроде отделов с десятками сотрудников, зачастую разбросанных по различным офисам. Эти большие коллективы не могут действовать спонтанно и неформально; с некоторыми членами коллектива отдельный сотрудник может увидеться всего несколько раз за год или вообще никогда. Для координации работы десятков или сотен человек — и обеспечения ее согласованности с целями всей организации — требуются планирование и формальные процедуры, что нередко вызывает досаду у идеалиста-основателя, которому интереснее заниматься долгосрочной концепцией развития, чем мелочами повседневного менеджмента.

Венди Копп, основательница Teach for America, убедилась в этом на собственном опыте. В интервью для подкаста Рида Masters of Scale она поделилась с нами:

«Я начала двадцать восемь лет назад, относясь к организационным вопросам с полным презрением. Я просто считала, что каждый, кто начинает этим заниматься, должен быть ориентирован на выполнение конкретной миссии, а мы не планировали выстраивать какую-либо иерархию и собирались выплачивать всем одинаковую зарплату. Спустя примерно пять лет я поняла, что, если бы тогда не погрузилась в решение самых примитивных вопросов о том, как эффективно организовать управление, мы бы никогда не достигли цели!»

Однако, помимо обычной организационной логистики, одна из главных проблем, которую вынуждены решать руководители организаций, проводящих блиц-масштабирование, заключается в психологическом эффекте, который этот переход оказывает на сотрудников, работающих с момента запуска компании, и даже на ее основателей.

На стадии Семьи часто бывает так, что каждый член коллектива участвует в принятии всех важных решений. На стадии Деревни и последующих стадиях это практически невозможно. Сотрудники загружены работой, пытаясь попросту не отставать от их непосредственного коллектива или сферы деятельности компании; то, чем занимаются другие отделы, во многом остается загадкой. Для новых сотрудников такое положение дел покажется обычным, но «ранних» сотрудников этот переход может привести в замешательство, оставляя их с ощущением, что раньше они были «своими», а теперь с ними обращаются как с «посторонними». Решение состоит не в том, чтобы привлекать этих сотрудников к принятию каждого решения — это было бы неуместно и невозможно технически. Вместо этого создайте другие системы, чтобы помочь им ощутить связь с миссией компании. К примеру, в нашей книге «Альянс» в общих чертах изложено, как срок пребывания в должности обеспечивает вовлеченность сотрудников. За дополнительной информацией и ресурсами обратитесь на сайт alliedtalen.com.