Когда компания достигает стадии Города, роль ее основателя состоит в том, чтобы принимать важные стратегические решения. Эти решения вполне могут иметь тактические последствия, но теперь их реализация входит в обязанности кого-то другого. В Facebook одно из ключевых руководящих решений, которые принял Марк Цукерберг, заключалось в том, чтобы примерно на два года приостановить разработку новых функций и направить основное внимание на мобильную версию Facebook. На момент принятия этого смелого решения в начале 2012 года Facebook глубоко увяз на стадии Города при более чем четырех тысячах сотрудниках. Лично Марк не нанимал конструкторов, которые присоединялись к мобильной группе или разработке нового мобильного приложения, но он принял это непростое решение, а затем возложил ответственность за его реализацию на тех, кто непосредственно тянул за рычаги.

Стадия 5. Государство: основатель выясняет, как остановить блиц-масштабирование организации и запустить блиц-масштабирование новых линий продукта и бизнес-подразделений

Несмотря на то что управление компанией на стадии Государства имеет кое-что общее с управлением обычным бизнесом, крайне важно продолжать проводить блиц-масштабирование даже тогда, когда вы прибегаете к использованию методов традиционного менеджмента. К примеру, когда Стив Джобс вернулся в Apple, он одновременно сосредоточился на традиционных мерах операционной эффективности и вложил деньги в создание новых, безумно крутых продуктов. С точки зрения традиционного менеджмента он сократил материально-производственные запасы и улучшил финансовый менеджмент Apple, но вместе с тем он запустил и новые крупные продукты, такие как iPod, iTunes, iPhone и iPad.

От стратегии к менеджменту

Когда компания проводит блиц-масштабирование, ее постоянные двукратные или даже трехкратные увеличения затрудняет применение методов традиционного менеджмента, предназначенных для тех условий, в которых 15% представляют быстрый темп годового прироста. В результате преуспевающие блиц-скейлеры вынуждены проводить инновации менеджмента, чтобы помочь своим бурно развивающимся организациям преодолеть болезни роста. В следующей части обсудим, как это сделать.

Часть IV. Инновации в сфере менеджмента

Одной из ключевых особенностей, отличающей мировых гигантов от тех компаний, которые глохнут или лопаются, так и не достигнув доминирования на рынке, является их способность совершенствовать и оптимизировать свои методы управления на каждой стадии роста. Проверенные методики, о которых мы расскажем в этой части книги, делятся на две основные категории: восемь ключевых переходов, которые помогают руководить компанией по ходу освоения ею каждого из этапов блиц-масштабирования, и девять парадоксальных правил, которые переворачивают с ног на голову привычные представления о менеджменте, чтобы справиться с бешеным темпом роста.

Стоите ли вы за штурвалом целой компании, управляете ли ее подразделением или возглавляете небольшую команду, каждая из нижеизложенных методик может послужить вам руководством к управлению ростом по мере того, как ваша организация развивается и из стартапа превращается в скейлап.

Восемь ключевых переходов

Переход №1: ОТ МАЛЫХ КОЛЛЕКТИВОВ К БОЛЬШИМ

Первой и наиболее очевидной проблемой, связанной с менеджментом, которую приходится решать организациям, проводящим блиц-масштабирование, является переход от малочисленных коллективов к многочисленным. Даже если быстрорастущая компания пытается организоваться как совокупность небольших коллективов, ей все равно требуется совершенно иной подход к осуществлению своих корпоративных целей и инициатив. Да и рост не сводится к тому, чтобы просто «крутить ручной стартер». Каждый аспект управления людьми — и в рекрутинге, и в наставничестве, и в общении внутри коллектива — должен подстраиваться под соответствующую стадию блиц-масштабирования.

Небольшие коллективы сотрудников, которые при блиц-масштабировании наиболее характерны для стадии Семьи или Племени, благодаря личному общению и частым контактам между своими членами могут действовать спонтанно и с меньшим соблюдением формальностей. Такой гибкий подход позволяет этим коллективам чрезвычайно легко приспосабливаться и быстро менять направления развития, по мере того как компания обретает новые сведения и ей приходится корректировать свою стратегию и тактики.