Возникнет проблема, что с ними делать: продолжать платить заработную плату в том же размере или сократить до тех пор, пока они не дорастут до Стандарта? Не будет ли это в глазах Сотрудников выглядеть несправедливым настолько, что они потеряют всякий интерес к работе и задумаются об увольнении? Чтобы придать видимость справедливости, можно бросить огромные ресурсы, в кратчайшие сроки заинтересовать и обучить 80 % коллег, совершить гигантский скачок в профессиональном и личностном развитии. Правда, не сработает. Усилия и средства будут потрачены, а немедленного роста, скажем в течение месяца, не произойдет. Когда это поймут сами Сотрудники, они будут еще больше разочарованы.

Таким образом, Стандарт отражает только Ожидаемый или в лучшем случае Желаемый уровень Сервиса в отдельно взятой компании. Соответственно, попытки установить как норму более высокие ступени пирамиды качества (см. главу 2) являются опасной для бизнеса утопией, способной парализовать всю работу.

Стандарт удерживает некий «гигиенический» минимум качества в компании. Для Клиента это означает, например, что, вне зависимости от офиса, города, региона, страны, он всегда получит некое фирменное приветствие и, скажем, стакан прохладной воды. Предложенный стакан везде будет одинаковой формы и размера, а вода одной температуры. Это и есть стандартное качество и отношение. Конечно, это приятная для Клиента особенность, но не больше. Чувства удивления, тем более восхищения, она не вызовет. Это еще раз доказывает, что Стандарт сам по себе не поможет достичь наивысшего уровня работы Клиентоориентированной компании.

Чем по сути является Стандарт? Это закон? В некотором смысле, да. А какая в нашей ментальности сформирована устойчивая привычка по отношению к законам? Мы уже не раз обсуждали ее на протяжении книги.

О Стандарте надо знать, но не испытывать иллюзий, не обманывать себя. Нужно лишь учитывать границы применения этого инструмента.

Как правильно создать Стандарт

1. Любые новые правила, четко регламентирующие работу, практически всегда воспринимаются настороженно или враждебно. Чтобы этого избежать, к созданию Стандарта нужно привлечь самих Сотрудников. Такой подход гармонично укладывается и в концепцию развития команды (Обучение), и в поощрение большей самостоятельности и ответственности (Наделение полномочиями).

Всем желающим Сотрудникам стоит предложить войти в рабочую группу по разработке корпоративного Стандарта. Перед группой должны быть поставлены цели. Например, одну из целей продумывает руководство, а вторую формулирует сама группа. Эти цели обязательно записываются и размещаются в общем информационном пространстве компании. С этого момента все Сотрудники имеют возможность наблюдать за деятельностью рабочей группы, делиться с нею своим мнением и следить за ходом выполнения целей.

2. Обязательное условие, которое должна соблюдать рабочая группа: созданный Стандарт обязан быть удобным для Клиента.

Ожидая своей очереди, я стал свидетелем диалога между кассиром и покупателем. Клиент выложил продукты на ленту и оставил корзинку перед кассой, как это делается в большинстве супермаркетов. Как только он это сделал, тут же услышал от кассира замечание. Клиент возразил, что уже давно корзинки все оставляют перед кассой и он не сделал ничего плохого. Ответ кассира я записал, чтобы передать вам: «В каждом магазине свои правила. У нас такие, что вы должны перенести корзинку за кассу и оставить снаружи».