Что касается КПД по «трудовой дисциплине», то он был установлен, и мы жили с ним год. Сотрудникам шеф ничего не сказал. Не хотел портить атмосферу. Рассказала я. Всем руководителям. А те, в свою очередь, подчинённым. Шефа так любили и уважали, что каждый старался как мог, чтобы его не подвести. Премию Том получил в полном объёме.

Сейчас, вспоминая предложения Тома про гибкий график и работу вне офиса, которые были восприняты в штыки, а сегодня стали реальностью, я понимаю, что на том этапе своего развития Компания была к ним не готова. Нужно было время, чтобы она созрела. Или пандемия, которая сделала возможным то, от чего раньше у безопасников волосы дыбом вставали. Дисциплина важна. Мы должны соблюдать сроки проектов, поручений и других обязательств. Но не время пересечения турникета. Секундомер нужен для забегов. А для бизнеса нужен настрой.

P. S.

Задача дирижера не заставить музыкантов играть на музыкальных инструментах, а сделать так, чтобы они сами захотели на них играть.

36.

Employee Engagement.

Про вовлеченность персонала, или Вспотел – покажись начальству

«Вы хорошо представляете себе бобслей? Командный? Четыре здоровых мужика в лосинах месяцами тренируются, чтобы разогнать боб, впрыгнуть в него и доехать до финиша, выиграв сотые доли секунды у соперников. А теперь представьте, что трое бегут изо всех сил, разгоняют боб, а четвёртый такой: Ла-ла-ла. Бежит налегке, подталкивая одним пальцем.

– Доедут они до финиша?

– Бесспорно.

– Первыми?

– Вряд ли.

В бизнесе зачастую так же. Кто-то бежит к цели, а кто-то «ла-ла-ла» рядом, видимость создаёт. Или вообще в бобе лежит. Остановитесь, посмотрите на своих, выложите пассажира из боба, в конце концов! (Недословная цитата В. Герасичева, лекция «Как повысить вовлеченность персонала»)

По исследованиям Gallup, вовлеченность персонала имеет высокую корреляцию с результатами деятельности компании. Около 80 %. То есть чем больше работников разделяют вашу цель, тем больше вероятность, что вы ее достигнете.

Как обычно ставят цели? Собирают совещание, рассказывают про светлое будущее (пункт «Б»), рассказывают, как там будет классно (или просто объявляют, что нам туда), пишут протокол, пожимают руки, все. Побежали. Но не все. Кто-то остался в «А». Почему? Потому что ему и в «А» нормально. Ему не надо в «Б».

– Самое крутое, что я когда-либо делал в своей жизни, это когда я дошел с целями предприятия до каждого оператора. Я работал в должности директора завода в Англии уже второй год. Завод был небольшой, но сложный. Цели, которые мне спустили с ЦА, были очень амбициозные. И я понимал, что в одиночку не справлюсь. Мне нужна была вся команда. Каждый.

– Что именно ты сделал?

– Я подготовил короткую презентацию для своих заместителей, три-четыре слайда, где рассказал, какие цели стоят перед нашим заводом на этот год. После выступления, когда они вдоволь раскритиковали и высказались в адрес руководства компании, я попросил их подготовить то, как они видят достижение общих целей в рамках своего функционала. Иными словами, как они могут поучаствовать в общем котле. Через какое-то время мы снова собрались все вместе и уже обсудили наши презентации.

– И что потом? Ты позвал всех операторов в актовый зал?

– Нет. Мне нужно было дать другой сигнал. Что они мне важны. Поэтому я не стал собирать у себя, а сам пошел к ним.

– Один пошел?

– Мы объединились в двойки с руководителями и назначили встречи всем сотрудникам завода, разбив их на группы по 20 человек. Мы выступали перед каждой, рассказывая про цели и задачи предприятия на год, показывали, как мы видим их достижение. И люди вдруг начали делиться тем, как они могут помочь.  Хотя это вовсе не вдруг. Это было ожидаемо.

– Да?

– Ты понимаешь, до операторов почти никогда не доходят. Руководитель общается в лучшем случае с начальником установки. А директора некоторые вообще не видят месяцами, если он не попадает в их смену. А тут был живой контакт, на расстоянии вытянутой руки. Плюс я не навязывал им цели. Я делился собственными и своими соображениями, как буду их достигать. И это провоцировало операторов рассказывать, как они видят достижение. Но никто не знает работу оператора лучше самого оператора.

– Это точно.

– Эти наши диалоги по целям дали такую вовлеченность персонала, о которой я и не мечтал. Конечно, мы потратили на это кучу времени. Представь, численность около четырехсот, группы по 20, и с каждой минимум час. Но это были самые полезные часы в моей жизни. Мы перевыполнили цели.

Шеф сделал простую-непростую штуку: показал людям, что они важны. Не лозунгом, а поступком. Не вызвал к себе, а сам пошёл к операторам. Не навязал цель, а поделился своей, которую ему поставили. Это создало особую атмосферу – доверия. И сотрудники захотели ему помочь.