Может ли человек, взаимодействуя с нашим продуктом или услугой, доверять какую-то личную информацию. Если что-то не вызывает у клиента доверия в пользовательском опыте, то бизнес-модели, в которых монетизация строится на допродаже, могут столкнуться с большими проблемами.

Классический пример – онлайн-платежи. Многие банки анонсировали запуск технологии оплаты через NFC (Near Field Communication) – ApplePay, SamsungPay и др. Большая часть клиентов до сих пор не пользуется этой услугой. Не каждый человек может сразу взять и довериться такой системе. В свое время компания Visa проводила исследование, согласно которому выяснилось, что первые три-четыре года россияне использовали банковскую карту только для снятия наличных в банкомате. Лишь по прошествии нескольких лет люди стали использовать карту и для оплаты покупок.

7. ЦЕННОСТЬ

Насколько человек оказывается удовлетворен использованием продукта или услуги? Насколько он считает оправданной то цену, которую он заплатил?

Зачастую неправильно выставленная цена может помешать нам получить лояльного клиента. Продукт может быть полезен, легок в использовании, удобен, но стоимость устройства не соответствует той ценности, которую клиент получает. В результате у человека остается негативный пользовательский опыт и он отказывает строить с нами коммуникацию дальше («Да, ноутбук хороший, но своих денег не стоит»).

5.1. Не все, что кажется вам опытом, на самом деле им является

Очень часто мы не можем себе представить, каким специфическим образом используют наш продукт. Есть такая анекдотическая статистика, что 9 % продаж всех подгузников в США приходятся на взрослых мужчин-автомобилистов, не имеющих детей: в осенне-зимний период они подкладывают подгузники под автомобильный коврик, где обычно скапливается много влаги.

Этот пример – иллюстрация того, что очень важно тщательно изучить, а что же действительно важно для нашего клиента, что именно является для него аспектом пользовательского опыта.

Представим ребенка в Диснейленде. Кто для него важнее с точки зрения ощущений: Микки Маус или сотрудник парка? Несмотря на то что дети знают и любят Микки Мауса, ребенок вряд ли подойдет к нему спросить, где находится туалет. Он пойдет к сотруднику парка. И от того, как быстро ребенок найдет сотрудника и как тот поговорит с ним, будут в конечном счете зависеть впечатления маленького гостя от парка.

По сути, кто бы ни надел на себя костюм Микки Мауса и в каком бы он ни был настроении, он все равно будет для ребенка источником радости. А если рядовой сотрудник начнет разговаривать с ребенком недружелюбно, маленький посетитель может очень расстроиться. Несмотря на то что Микки Маус – символ Диснейленда, условный дворник как точка контакта в постпокупочном опыте оказывается важнее.

ВЫ – НЕ ВАШИ КЛИЕНТЫ

Не весь кажущийся понятным пользовательский опыт является таковым на самом деле. Создателю – очевидно. Пользователю – нет. Яркий пример – история Бенджамина Эйзенштадта, изобретателя пакетиков для сахара. По его задумке люди должны разламывать пакетики посередине, а оказалось, что все отрывают кончик пакетика. Идея Эйзенштадта не нашла понимания. Легенда гласит, что от расстройства он даже помутился рассудком.

У многих предпринимателей возникает «синдром Bluetooth», при котором они уверены, что их клиенты (и сотрудники) должны с полуслова осознать ценность разработанного продукта или придуманной идеи и броситься платить деньги (или выполнять распоряжения начальника). Как правило, все бывает наоборот.

Чтобы избежать подобных ситуаций, необходимо тестировать продукт на клиентах. Даже если нам кажется, что продукт великолепен, а обратная связь говорит, что он непонятен, то не нужно топать ногой и кричать, что респонденты ничего не понимают в вашем гениальном изобретении.

СООТВЕТСТВИЕ МЕЖДУ ОПЫТОМ И ОЦЕНКОЙ

Бывает так, что формально пользовательский опыт положительный. Продукт нравится клиенту, но при этом не соответствует тому, что было обещано ему на этапе активной оценки. Классическая проблема – проектный треугольник ограничений: время, деньги, качество.

Представим, что клиент пришел заказывать у компании разработку сайта. Ему нужно дешево и срочно, поэтому он согласен на недоработанный продукт. А в этой компании работает тонко чувствующий арт-директор, которому внутренняя самоцензура не позволяет делать скверные сайты. Он делает сайт качественно и недорого, но долго. Клиент говорит, что сайт действительно очень хороший, но не соответствует тому, что ему было обещано на этапе активной оценки.

Именно из-за этой разницы часто возникают конфликты между отделами продаж и производства. Продавцы приезжают на встречу к клиенту, выслушивают его потребности, выявляют их и говорят: «Да, конечно, мы все можем». А когда производственный отдел получает спецификацию проданного, задается резонный вопрос: «А кто все это будет делать? Кто будет с этим разбираться?»