Читаем Карибский кризис полностью

Мне приходилось перехватываться и в других местах — у друзей и знакомых, под более высокий процент, чем в банке (если банк брал 24 % в год, то друзьям приходилось платить до 10 % в месяц). Это были грабительские проценты, но в связи с расширением бизнеса возникали авральные ситуации, когда срочно нужны деньги, а взять их негде — например, клиенты задерживают платеж, а мне надо заплатить стратегическим поставщикам, которые в случае долгой задержки могут пересмотреть условия работы, аннулировать дилерские скидки, и так далее.

Соучредительство в Экссоне, открытие аптек, увеличение продаж и как следствие необходимость держать большой склад — всё это требовало бесперебойных денежных вливаний.

В начале сентября 2004 года я обнаружил, что издержки превышают доходы (помимо расходов по обслуживанию займов были еще офисные расходы, аренда, и так далее). Мои компаньоны инвестировали в мой медицинский бизнес 10 миллионов рублей. Изначально речь шла о солидарной ответственности: доходы и расходы одинаково распределяются между участниками (и это меня устраивало), но через некоторое время после того, как я взял у них деньги, мои компаньоны так разыграли карту, что я был вынужден взять на себя обязательство выплачивать им фиксированные 10 % в месяц. Они мотивировали изменение своего решения тем, что в отличие от Экссона, где участники получали одинаково 1\5 чистой прибыли, на Совинкоме они не имели возможности лично контролировать ситуацию, поэтому потребовали выплаты фиксированного процента. А ситуация на Совинкоме сложилась таким образом, что я не мог допустить их ко всем делам и заволокитил вопрос с трудоустройством их представителя (родственника Ансимовых) — если бы они узнали реальное состояние дел, то срочно потребовали бы возврата своих денег. И не только — мои компаньоны поставили бы под сомнение мои деловые способности и, возможно, перестали бы доверять на Экссоне. Новые условия меня не устраивали — аптеки не вышли на проектную мощность, не начали приносить доход, который бы покрывал все издержки. А вернуть деньги компаньонам я тоже не мог, средства были израсходованы — вложены в аптечный бизнес, частично пущены на текущие нужды.

Помимо десятимиллионного долга перед компаньонами, я был должен один миллион рублей своему старинному другу, однокласснику и однокурснику, Вадиму Второву. Деньги были взяты также под 10 %. Разумеется, я сказал ему, что деньги берутся под высокодоходные операции, если бы я сказал правду, что этими деньгами планируется латать дыры, никто бы мне и копейки не дал.

Таковы были приблизительные расклады по долгам по состоянию на начало осени 2004 года. «Приблизительные» потому, что мне приходилось еще перехватываться в других местах — у Винцаса Блайваса, например. Я брал по два-три миллиона сроком на месяц-полтора, и проценты по займам опустошали мой скудеющий карман.

Итак, сложилась такая ситуация, единственным выходом из которой был следующий: срочно раздобыть крупную сумму денег и вернуть деньги компаньонам, чтобы не платить им грабительские проценты, и реструктурировать ставший проблемным медицинский бизнес. Быстро взять деньги можно было лишь одним способом: получить кредит в банке или товар на отсрочку платежа у поставщиков. К сожалению, никто не предлагал таких интересных схем, как в 2003 году с необеспеченными векселями. Крупные тендеры на поставку медоборудования всё ещё были в проекте. Ожидалось, что деньги под них федеральный бюджет выделит в середние года, но реально эти средства должны были поступить не ранее середины следующего.

Моим сотрудникам были даны соответствующие поручения. Действовали во всех направлениях. Ренат сделал документы на целый автопарк дорогих автомобилей, чтобы предоставить их банку в обеспечение кредита, Винцас Блайвас договаривался с разными банками, сотрудники отдела поставок разрабатывали новых поставщиков (долг перед поставщиками составлял на тот момент около 12 миллионов рублей; это была плавающая цифра: Совинком брал товар на отсрочку платежа, сроками от одного месяца до полугода, со всеми были разные договоренности, и по мере поступления средств от покупателей мы расплачивались с поставщиками, такая получалась карусель).

Никто не сидел сложа руки. Однако, единственным вариантом, который выстрелил, оказался всё тот же Кировский филиал Волгопромбанка. Максимум, что я смог с них стрясти — это 10 миллионов рублей. Филиал не мог самостоятельно принять решение о более крупной сумме, это необходимо было согласовывать с головным офисом. А если бы правление банка принялось придирчиво проверять всю документацию и залоговое имущество, то не только бы не выдало новый кредит, но и отозвало бы существующий 2,5-миллионный.