Читаем FR 16 полностью

В действительности я не вижу каких-либо связей между рычагом нового планируемого количества персонала и каким-либо из элементов усиливающей петли, поэтому давайте попробуем другой элемент уравновешивающей петли, скажем реальное количество персонала.

Эта попытка более удачна: я вижу связь между реальным количеством персонала и прибылью. Ясно, что существуют разнообразные затраты на персонал — зарплаты, социальные выплаты, налоги, — и чем они выше, тем меньше прибыль. В то же время приведение в действие рычагов найма, увольнения, обучения также влечет за собой множество затрат — на рекламу, комиссионные агентствам, трудоустройство уволенных, обучение — поэтому давайте объединим их под названием затраты на программу изменений. Таким образом, мы вводим две дополнительные связи, идущие от уравновешивающей петли к усиливающей и объединяющие затраты в категорию общие затраты на персонал (рис. 10.5).

Эти элементы соединяются с усиливающей петлей связями типа О и действуют как тормоз, что логично. Диаграмма также показывает, что общие затраты на персонал состоят из двух основных элементов: реальные затраты на персонал, которые представляют общие затраты на постоянное количество персонала, работающего в компании в любой момент времени, и временные затраты на программу изменений, связанные с рычагами найма, увольнения, обучения.

Есть ли еще связи, идущие от реального количества персонала?

Вернитесь к реальному количеству персонала в уравновешивающей петле и проверьте ее элементы по отношению ко всем остальным элементам усиливающей петли. Есть ли между ними еще связи? Если да, то как бы вы их описали?

Еще одна связь есть, и это самая важная связь в диаграмме. Она соединяет реальное количество персонала с клиентами. Позвольте объяснить мне свою ментальную модель относительно того, что означает эта связь, и вы сможете сравнить мою точку зрения со своей.

Наша компания занимается разработкой программного обеспечения, и, поскольку мы предоставляем услуги, наш успех связан с качеством разрабатываемого нами продукта. Чем лучше наше программное обеспечение, чем лучше наше управление проектами при оценке и

поставках, чем более профессионален процесс продаж, тем более успешным будет наш бизнес. Однако все определяют люди: если наши сотрудники недостаточно талантливы или если сотрудников слишком мало и они перегружены, бизнес не будет успешным. Главное для нас — отношения между сотрудниками, представленными реальным количеством персонала, и клиентами. Благодаря хорошим сотрудникам клиенты довольны, и это увеличивает вероятность получения повторных и новых контрактов.

Таким образом, связь между реальным количеством персонала и клиентами должна быть, поскольку именно благодаря ей мы остаемся в бизнесе. Однако эта связь нечеткая: я не могу записать равенства, чтобы выразить ее, и бухгалтерского определения для нее тоже нет. Значит, мне придется придумать слова, чтобы выразить то, что крутится у меня в голове. Я назову ее влиянием хорошего персонала на привлечение и удержание клиентов. Она может быть нечеткой, неосязаемой и не поддающейся измерению. Но тем не менее она существует (рис. 10.6).

В результате появляется еще одна связь — от рычага действия по найму, увольнению, обучению к влиянию хорошего персонала на привлечение и удержание клиентов.

П или О?

Как вы думаете, существует ли связь между наймом, увольнением, обучением и влиянием хорошего персонала на привлечение и удержание клиентов? Если да, то что она представляет? И какого она типа — П или О?

Я считаю, что она существует и что это связь типа О. Программа изменений обычно плохо сказывается на эффективности организации. Опытный персонал отвлекается на рекрутинг и

обучение и вынужден тратить меньше времени на деятельность по обслуживанию клиентов. Если же происходит сокращение персонала, это не только отвлекает, но и подрывает моральный дух сотрудников. Рычаг найма, увольнения, обучения представляет деятельность по выполнению этих действий, и, согласно моей ментальной модели, он связан с влиянием хорошего персонала на привлечение и удержание клиентов связью типа О. Чем выше уровень этой деятельности, тем менее эффективно организация будет работать с клиентами (рис. 10.7). Любой, кто сталкивался со слияниями, хорошо это знает.

Если вас удивляет эта связь типа О и вам кажется, что там должна быть П, то, возможно, вы не проводите различий между самой программой изменений и ее конечным результатом. Смысл