Читаем FR 16 полностью

Эта петля — знакомая нам усиливающая петля, движущая ростом бизнеса. Как мы узнали из главы 8, на практике естественную экспоненциальную динамику роста ограничивает множество факторов, внутренних и внешних. Сейчас на диаграмме показаны всего два ограничения, связанные с общим размером рынка и активностью конкурентов. У всех компаний есть хотя бы один подобный двигатель роста, и цель любой компании — заставить его работать быстрее.

Однако у руководителя компании нет рычагов, переключив которые он мог бы напрямую повлиять на два основных элемента — долю рынка и доходы инвесторов. Если предположить, что рассматриваемая нами компания занимается предоставлением услуг, скажем разработкой программного обеспечения, то одним из наиболее важных рычагов будет количество персонала. В данном случае я использую этот термин в широком смысле, имея в виду также и обучение, и повышение квалификации руководящих кадров. Давайте также предположим, что, как решило высшее руководство, главным ограничивающим рост фактором в данный момент является количество персонала, включающее специалистов в области продаж и разработчиков программного обеспечения, и, чтобы снизить это ограничение, необходимо увеличить как количество персонала, так и уровень его подготовки. В результате принимается решение перенастроить рычаг количества персонала и получить новый показатель планируемого количества персонала. Если сравнить новое планируемое количество персонала с реальным, мы получим отклонение в количестве персонала. Это ведет к действиям по найму, увольнению и обучению, цель которых — привести реальное количество персонала в соответствие с новым планируемым его количеством. Конечно, это уравновешивающая петля (рис. 10.3).

Планируемый параметр рычага количества персонала, новое планируемое количество персонала, является входным звеном, которое мы пока оставим свободным. Скоро мы увидим, как оно определяется.

Все рычаги можно представить с помощью уравновешивающих петель Все рычаги можно представить с помощью уравновешивающих петель, демонстрирующих следующее:

Если мы поместим эти петли на одну страницу, то получим рис. 10.4.

Все действия, которые предпринимают руководители, связаны с уравновешивающей петлей: принятие решений об изменении значения планируемого параметра рычага количества персонала на новый и выполнение всех соответствующих действий по найму, увольнению, обучению с целью привести реальное количество персонала в соответствие с новым планируемым количеством персонала. Плоды успеха этой деятельности пожинаются в усиливающей петле, ведя к росту двух наиболее важных результатов — доли рынка и доходов инвесторов.

Однако пока две половины диаграммы не связаны между собой. Это наглядно иллюстрирует тот принцип, что рычаги и результаты не связаны напрямую, ни логически, ни во времени.

Тем не менее связи между ними существуют, но где?

Соединяем петли

Один из способов определить местонахождение связей — выбрать любой элемент уравновешивающей петли и любой элемент усиливающей петли и спросить: «Есть ли между ними причинно-следственная связь? Если есть, то какая? Как ее можно кратко представить?» Если цепочка причинности есть, мы можем отразить ее, если нет — мы можем перейти к

рассмотрению связей между тем же элементом уравновешивающей петли и следующим элементом усиливающей петли. Проверив таким образом наличие связей между всеми элементами уравновешивающей петли и всеми элементами усиливающей петли, мы можем быть уверены, что рассмотрели все возможные варианты.

Давайте возьмем, например, элемент новое планируемое количество персонала из уравновешивающей петли. Связан ли он каким-либо образом с элементом клиенты из усиливающей петли? Как стремление нанять еще 300 разработчиков программного обеспечения влияет на базу существующих клиентов или привлечение новых? Возможно, если планы роста компании будут обсуждаться в прессе, это благотворно скажется на репутации фирмы и поспособствует тому, что она попадет в списки участников какого-нибудь тендера. Хорошая реклама также может способствовать росту стоимости акций.

Однако для составления продуманных диаграмм цикличной причинности важно уметь отличать существенное от случайного. Цепочка причинности, идущая от нового планируемого количества персонала через рекламу и ее влияние на привлечение новых клиентов, может быть, а может и не быть. Я считаю, что эту цепочку рисовать не надо, хотя могу представить себе случаи, когда она будет уместна. Конечно же, это отражение моих ментальных моделей.