Другой способ: выяснить незнакомые лидеру темы и публично попросить его осветить их на следующем рабочем совещании. Тогда он вынужден будет восполнить пробелы в знаниях, из-за которых, возможно, ваша команда до сих пор не может выполнить какую-то задачу.

Это можно сделать и непреднамеренно, когда вы не знаете, в чем именно человек не разбирается. Вы догадаетесь об этом, если он начнет нервничать при подобной просьбе.

Учитывайте разницу

Я уже рассказывал, что был одним из инструкторов SWIC, проводивших серию тестов, после прохождения которых кандидат получал статус спецназовца. Один из них назывался «Робин Сейдж»[13]. Он подразумевал работу с местными жителями как при выполнении реальной миссии.

Для этого испытания инструкторы создавали выдуманный мир, в котором все местные говорили только по-арабски, а кандидаты не знали этот язык (это часто случается и в реальной жизни, когда спецназовцев отправляют в страну с незнакомым им языком).

В тесте «Робин Сейдж» нужно было соблюдать религиозные и другие обычаи и нормы, присущие местным жителям, например, молиться несколько раз в день. При этом на пути к площади кто-то мог найти большую птицу из пластика (что является запрещенным предметом в арабской культуре), и тогда несколько раз в день все участвовали в упражнении – молились Большой Птице. Мой друг Пако, бывший «религиозным лидером», должен был пять раз в день читать «Священную книгу» (это был журнал «Форум» издательства «Пентхауз»).

Испытуемые соблюдали все эти ритуалы, какими бы странными и запутанными они не казались. Как спецназовцы они обязаны были находить контакт с людьми, воспитанными в совершенно другой культуре, вести себя как они и также изъясняться.

Если вы сами набирали людей в команду, и все в ней говорят на одном языке, то это не значит, что они думают также, как вы. Человек, похожий на вас по психотипу, может действовать совсем по-другому, а некоторые из его решений и вовсе могут показаться вам смешными.

Учитывайте, что как бы члены вашей команды не дополняли друг друга по характеру и стилю поведения, чаще всего вы будете говорить с ними на разных языках, даже если используете одни и те же слова. Анализируйте ваши отличия и определяйте, усиливают они команду, ослабляют или никак не влияют на ее работу. Сортируйте их с помощью матрицы предрасположенности и действий и применяйте соответствующие меры.

<p>Заключение</p>

Мир меняется, а люди остаются прежними.

Вы можете не согласиться с этим утверждением, но у меня есть причины так говорить. Мы впервые выпустили эту книгу в 2012 году, и тогда ландшафт человечества был совершенно другой. Цифровая вселенная, в которой мы сегодня живем, и наши источники информации меняются каждый день. Однако мы по-прежнему зависим от надежды, доверия и страстей.

Одна из моих любимых книг – это «Истинноверующий: Мысли о природе массовых движений» Эрика Хоффера. Ее автор тоже жил в эпоху больших перемен, но тогда людям с нестандартными взглядами было труднее найти единомышленников. Анклавы контркультуры для объединения вынуждены были перемещаться физически. Сегодня же сторонник движения «Пингвины – это инопланетяне» найдет единомышленников по щелчку.

Во времена Хоффера все решения имели реальные последствия, а в современном виртуальном мире их может не быть вообще. Никто не будет спорить с активным участником общества пингвинов, и никто не заметит успехов «бойца» с мышкой и клавиатурой, уничтожающего врагов нажатием кнопки.

Фундаментальные основы разрушения культуры не новы. Маслоу в своей «Иерархии» (1943) писал, что человек сначала хочет принадлежать группе, а потом – стать в ней самым уважаемым (умным, талантливым, сильным). В «Потерянном рае» (1667) Мильтон утверждал, что лучше править в аду, чем прислуживать в раю.

Потеря доверия к институтам власти заставляет людей искать объяснения, а потеря надежды подталкивает их к действию. Виртуальный мир дает благодатную почву для появления новой информации, которая может быть как достоверной, так и балансировать на грани предположения. Способность быстро формировать группы и сообщества как реальные, так и воображаемые, – это отличительная черта цифрового ландшафта. Группой движет общая страсть. Способность одним щелчком устранить препятствие создает множество цифровых возможностей для правления, и подъем к вершине пирамиды Маслоу можно совершить без каких-либо успехов в работе. Чем больше у группы сходятся мысли, тем меньше у них сочувствия к другим людям. Отсутствие сочувствия ведет к новым действиям, и порочный круг замыкается.

Впрочем, человеческая жизнь не так проста. Тот, кто царствует в своем мирке, должен добывать деньги для покупки необходимых вещей.

Даже тот, кому удается получать доход в цифровом пространстве, вынужден взаимодействовать с другими людьми и компаниями.

Когда человек выходит из воображаемого мирка, он сталкивается с реальностью, и тогда последствия решений, существовавшие во времена Хоффера, быстро выходят на первый план. Правила реального мира приводят в движение человеческую сторону бизнеса.