Читаем Блиц-масштабирование полностью

Иными словами, чаще общайтесь с другими умными людьми, чтобы вы могли учиться на их успехах и неудачах. Как правило, учиться на чужих ошибках легче и менее болезненно, чем на собственных. Когда мне понадобится изучить какой-то новый вопрос, я обязательно проглочу парочку книг на эту тему, но практически во всех случаях я стараюсь дополнить чтение диалогом с ведущими экспертами в этой области. Брайан Чески из Airbnb, еще один превосходный пример самообучающейся машины, поступает примерно так же, обращаясь за советом к менторам вроде Шерил Сэндберг и Уоррена Баффетта. Брайан рассказывал нашим студентам в Стэнфорде: «Если вы найдете правильного информатора, вам не нужно будет ничего читать. Мне пришлось научиться искать экспертов. Когда я хотел разобраться в вопросе безопасности, я обратился к Джорджу Тенету, экс-главе ЦРУ. Но даже если у вас нет возможности встретиться с профессионалами в каком-то вопросе, вы можете о них прочитать». Брайан и в жизни следует этому совету; большинством из своих идей он обязан тому, что усердно изучал биографии великих предпринимателей, таких как Уолт Дисней.

Еще один полезный способ обрести наставников состоит в том, чтобы обращаться за помощью к экспертам, которые могут быть не так знамениты, как, скажем, Шерил Сэндберг, но которым в недавнем прошлом доводилось встречать (и решать) аналогичные вашим проблемы. В интервью для подкаста Рида Masters of Scale Дрю Хьюстон из Dropbox рассказал, как он пытается учиться у коллег, которые идут тем же путем, что и он:

«Общайтесь с другими предпринимателями. Не только с теми, кто уже успел прославиться, но и с теми, чей опыт в бизнесе на год, два или пять больше вашего. От них вы узнаете множество важных вещей. А при том что изменения в мире происходят довольно незаметно, это хороший способ понять траекторию долгосрочного развития».

Я уверен, что наряду с такими советами от случая к случаю полезно было бы иметь возможность перенимать знания у других на систематической основе. Для этого можно организовать личный совет консультантов или «совет директоров», которые будут вносить предложения и заполнять пробелы в ваших знаниях. Например, у меня есть круг неофициальных консультантов, которые помогают разбираться в важных для меня областях, включая такие специфичные темы, как вирусность и управление персоналом. Если вы всерьез намерены однажды провести блиц-масштабирование своей компании, то должны воспринимать своих менторов как членов совета директоров. Постоянно отчитывайтесь им о своем прогрессе и просите совета, как добиться еще больших успехов. Всем нужна обратная связь. Брайан Чески, например, любит говорить: «Я нахал в вопросе получения обратной связи». Каждый месяц мы с ним регулярно встречаемся за обедом и (помимо прочего) рассказываем друг другу, что нового мы узнали, и обмениваемся мнениями на этот счет. Используйте с той же целью свой совет консультантов, чтобы справляться с рисками и увеличить потенциальный размах ваших действий.

Может показаться, что это потребует от вас много усилий, но в действительности нужно предоставить себе время и пространство для рефлексии и обратной связи. Довольно просто погрязнуть в бесконечном списке текущих планов и потерять из виду то, что по-настоящему важно. Я научился этому у Марка Цукерберга и Шерил Сэндберг. Марк и Шерил встречаются утром каждого понедельника и вечером каждой пятницы — вне зависимости от того, сколько у них дел и что бы ни случилось. Пятничные встречи особенно важны, потому что в это время они могут оглянуться на прошедшую неделю и поразмышлять над тем, что нового узнали.

Вам может казаться, что просто невозможно впихнуть перерывы для работы над собой в плотное расписание. Ведь все без исключения на вас рассчитывают. Это чувство при всей своей естественности совершенно контрпродуктивно. Генеральный директор Netflix Рид Хастингс предупредил наших стэнфордских студентов: «Мне казалось эгоистичным инвестировать в себя. О себе я думал так: “Я должен пахать”. Помню, меня пригласили в YPO , но я подумал: “Откуда я возьму выходной?” Я был слишком занят для того, чтобы заточить топор, потому что рубил дрова. Мне следовало проводить больше времени с другими предпринимателями. Нужно было заниматься йогой и медитацией. Я не понимал, что, совершенствуя себя, я помогал компании, даже если я не был на рабочем месте». К тому же, когда вы задаете такую модель поведения, состоящую в том, чтоб посвящать время работе над собой, вы подталкиваете всех остальных сотрудников к развитию культуры обучения.

Девять парадоксальных правил блиц-масштабирования