Читаем Блиц-масштабирование полностью

В свою очередь, такие компании, как Facebook и Amazon, и их руководители, Марк Цукерберг и Джефф Безос, нашли способы благополучно справиться с приемом на работу управляющих со стороны, смешивая их с действующими членами команды, чтобы изменить и усилить организацию. Facebook повышал в должности и собственных сотрудников, как, например, главного директора по продукту Криса Кокса (который начинал работать в Facebook с поста разработчика программного обеспечения в 2005 году, когда бросил учебу в Стэнфорде), но вместе с тем привлекал и подходящих коллективу «пришельцев» вроде Шерил Сэндберг и Майка Шрепера. «Старшие лейтенанты» Джеффа Безоса, например Джефф Блекберн и Энди Джасси, несут в Amazon «пожизненную службу», но есть и ключевые сотрудники со стороны вроде Джеффа Уилка из AlliedSignal и бывшего начальника информационного управления Walmart Рика Далцелла. Эти «пришельцы» как раз и могут принести пользу при масштабировании; в числе выгод, которые Microsoft получила от приобретения LinkedIn, стало и то, что его команду управляющих пополнили Джефф Уэйнер и главный технический директор Кевин Скотт.

По мере того как растет ваша эскадра пиратских кораблей и число последователей, вам требуется настойчиво формировать из них дисциплинированный военно-морской флот. Флоту кораблей требуются сильные капитаны и сильный централизованный личный состав, которые могут координировать и направлять в нужное русло созидательную энергию.

Каждому успешному основателю и каждой преуспевающей компании предстоит пройти через эти изменения. Но, как Uber удалось выяснить, с блиц-масштабированием эти изменения становятся одновременно и более трудными (из-за скорости, с которой они должны происходить), и более значительными (из-за риска, связанного с инвестированием в скорость, а не в эффективность).

Переход №8: МАСШТАБИРОВАНИЕ СЕБЯ: ОТ ОСНОВАТЕЛЯ К ЛИДЕРУ

Чтобы добиться успеха, все основатели должны обладать набором некоторых универсальных навыков. Например, способностью смело идти на риск в стремлении реализовать свое видение, которое может быть неочевидно другим. Или способностью учиться (раз уж они пытаются делать что-то совершенно новое). А чтобы играть долгосрочную роль в процессе превращения их стартапа в скейлап, им необходимо иметь способность разрешать неизбежные парадоксы, сопутствующие роли основателя. Когда я попросил основателя Dropbox Дрю Хьюстона припомнить свой опыт, он сказал: «Я думаю, многие предприниматели, начиная свой бизнес, сильно переживают из-за нехватки знаний. Вы должны не поддаться парализующему воздействию этих страхов, а суметь обратить их себе на пользу — использовать эту нервную энергию, чтобы учиться и совершенствовать себя. Ваша личная кривая обучения должна быть для вас превыше кривой роста компании».

Сохраняя чувство перспективы и смиренно принимая необходимые изменения в своей роли, вы сможете управлять ими в процессе блиц-масштабирования компании. Если вы действительно хотите его осуществить, то скорость должна стать важнее всего остального — в том числе и вашего эго.

Есть только три способа масштабировать себя: делегирование, амплификация и обыкновенная работа над собой.

Делегирование

Способны ли вы найти, нанять и повести за собой отличных специалистов, а затем передать им свою работу, чтобы самому сосредоточиться на вопросах, которые никто другой не решит? Многим основателям бывает тяжело отступиться от задачи, за которую они уже взялись. Они задаются вопросом: «Сможет ли кто-то еще делать это так же хорошо, как и я?» Ответ, как правило, звучит так: «Нет, особенно поначалу, но эти “кто-то” наверняка разберутся со временем, так же как это сделали вы».

Индивидуальный талант и усердная работа основателей вроде Марка Цукерберга и Брайна Чески позволяют сдвигать стартапы с мертвой точки, но осуществить их блиц-масштабирование до гигантских компаний вроде Facebook и Airbnb удается благодаря тому, что эти основатели учатся правильно делегировать.

Один из самых важных — и зачастую самых сложных для основателей — аспектов делегирования состоит в найме управляющего и передаче функционального лидерства. К примеру, многие великие основатели — «люди продукта». Именно благодаря их «продуктовой интуиции» удалось достичь продуктово-рыночного соответствия и некоторых других успехов на первоначальном этапе. Но с ростом компании почти всегда приходится нанимать управляющего, чтобы передать ему руководство производством — чрезвычайно важно, чтобы у основателя был неполный рабочий день.