Читаем Блиц-масштабирование полностью

Цель найма команды менеджеров — научиться решать проблемы организации при условии увеличения ее масштабов. Генеральный директор должен служить ступицей, а коллектив руководителей — спицами, которые соединяют генерального директора с менеджерами клиентских отделов и другими сотрудниками, работающими там, где резина образуемого таким образом колеса касается «дороги». Каланик пытался быть и ступицей, и спицами, вместо того чтобы помочь организации развить способность добиваться результата без его личного контроля. Еще одним признаком этой дисфункции была привычка Каланика отменять совещания совета управляющих. Когда у команды менеджеров нет возможности собраться и провести вместе время, им сложно создать групповую культуру или координировать многочисленные инициативы организации. Сильный коллектив управляющих регулярно проводит встречи, где сосредотачивается на самых значимых инициативах и спорных вопросах, включая активное планирование на будущее. Согласно опубликованной в 2018 году в Forbes статье «Вдохновленная примером Гарвардского университета, Uber пытается привести в порядок свою культуру», старший вице-президент Uber по лидерству и стратегии Френсис Фрай назвал отсутствие сплоченности в команде менеджеров самой большой проблемой, стоящей перед компанией. В статье говорится, что «высшие руководители Uber не работали как команда, а лишь один на один общались с Калаником, который и контролировал работу каждого из них».

Каланик совершенно прав, когда утверждает, что, оставаясь маленькими, организации сохраняют свою инновационность и мобильность, но не всегда есть возможность сохранить сам небольшой масштаб организации. Лучше выстроить организационную структуру, которую вы сможете многократно воспроизводить, чем стараться как можно дольше избегать масштабирования организации, а потом, «когда-нибудь», совершить переход одним гигантским прыжком.

Другими словами, вы должны создать стратегии управления, которые могут расширяться в масштабе. Даже такой умный человек, как Ларри Пейдж, узнал об этом уже только в Google; он пытался организовать работу технического отдела без привлечения менеджеров — все четыре тысячи сотрудников напрямую подчинялись вице-президенту по вопросам технологий Уэйну Розингу, занимавшему тогда эту должность. Провал этого эксперимента убедил его предоставить работавшему в то время на посту генерального директора Эрику Шмидту возможность создать в Google настоящую организационную структуру.

Любая отдельно взятая управленческая структура, скорее всего, будет временной. Вы не сможете управлять Деревней так же, как управляли Племенем, и вы не сможете управлять Городом подобно тому, как управляли Деревней. Но без структуры вам не достичь следующей стадии роста.

Похоже, что дискомфорт Каланика, связанный с тем, что он продолжал цепляться за прежние привычки, в то время как компания становилась «большой», привел к недееспособности организации. При отсутствии сплоченной команды менеджеров Uber действовал по модели, которую Сьюзен Фаулер в своем личном блоге назвала «политической войной в стиле “Игры престолов”», в которой менеджеры борются за продвижение по службе:

«Эти политические игры имели весьма значительные последствия: тут и там прекращалась работа над проектами, каждый квартал не по одному разу менялись OKR (Objectives and Key Results — цели и ключевые результаты), никто не знал, какие приоритеты у нашей организации будут на следующий день, и было большой редкостью, когда что-нибудь доводилось до конца. Мы все жили в страхе, что наши команды распадутся, последует очередная реорганизация, а нам придется начинать еще один новый проект с невыполнимым дедлайном. Организация пребывала в полном и неослабевающем хаосе».

Когда Uber попытался масштабировать свой коллектив менеджеров, наняв на работу опытных управляющих вроде Джеффа Джонса из Target, все закончилось тем, что управляющие ушли в отставку, но не смогли изменить организацию. Только за первую половину 2017 года Uber лишился восьми сотрудников, занимавших должности вице-президентов или глав департаментов.