Как бы вы ни были воодушевлены и готовы наделять полномочиями Сотрудников, это нужно делать с учетом их компетенции в конкретной рабочей ситуации. Вы не можете доверить перевозку школьников в автобусе человеку без должной квалификации и опыта. Вы пока не можете доверить только что устроившемуся на работу Сотруднику общение с Клиентами, тем более со сложными или недовольными.

Количество и уровень доверяемых полномочий должно жестко соответствовать уровню личностной зрелости Сотрудника и его профессиональной квалификации.

Чтобы Руководитель сориентировался в том, сколько полномочий Сотрудник в состоянии получить, какая ответственность будет ему по силам, насколько он компетентен в конкретной задаче, можно воспользоваться удобной моделью ситуационного лидерства Пола Херши (Paul Hersey) и Кена Бланшáра (Ken Blanchard).

Согласно теории квалификации, считается, что каждый Сотрудник проходит четыре ступени, начиная с неопытного Новичка и заканчивая уровнем Профессионала. Важно отметить, что, переключаясь на новое дело, Сотрудник опять оказывается на первой ступени квалификации. Поэтому один и тот же человек одновременно может находиться на разных ступенях в зависимости от работ, которые выполняет. Например, Сотрудник прекрасно работает с Клиентами при обычных обстоятельствах. Его уровень можно оценить как Профессионал. При этом он никогда не имел дела с разъяренным Клиентом. Здесь Сотрудник-профи остается на уровне Новичок.

Итак, согласно модели Херши – Бланшара (рис. 6.2), есть четыре уровня квалификации. Каждый уровень описывается двумя параметрами – заинтересованностью в работе, или мотивацией (М), и квалификацией (К). Плюсом или минусом определяется наличие или отсутствие соответствующего параметра.

В результате получаем четыре типа квалификации Сотрудника:

1. Новичок. Если у вас есть машина, вспомните себя до того, как получили права. Глядя на проезжавшие мимо автомобили, вы представляли, что ваша жизнь изменится волшебным образом, когда вы будете водить машину. Мотивация была большая. Но так как за рулем вы тогда еще не сидели, о квалификации оставалось только мечтать. Поэтому первой, нижней ступени соответствует сочетание К– М+.

2. Разочарованный. Вы уже попробовали посидеть за рулем. Машина несколько раз глохла, заехать задним ходом в гараж не получилось, разбит фонарь, коробка передач скрипит, на дорожные знаки не успеваете смотреть, чудом избежали аварии. Весь усталый и в поту выходите из машины. Ваша квалификация не намного повысилась, и вы это прекрасно понимаете. А что с мотивацией? Романтичный образ себя за рулем пропал. Вместо него пришло разочарование и раздражение. Такой уровень опишем как К– М–.

3. Осторожный. Проходит некоторое время. Несмотря на сложности, вы все-таки начали водить машину. Да, пробки все еще раздражают, как-то пришлось ехать на работу на метро, потому что автомобиль не завелся, но зато у вас теперь хватает умения вести машину и замечать, что происходит вокруг, а при необходимости даже поговорить за рулем по мобильному телефону. На этом этапе квалификация явно есть, но к вождению вы продолжаете относиться с опаской. Это значит К+ М–.

4. Профессионал. Вы уже свободно водите, порой даже не задумываясь о том, что и когда надо переключать в машине. Теперь вы сами можете кого угодно этому научить. И отношение к вождению тоже поменялось на спокойное и уверенное. Конечно, К+ М+.

В зависимости от того, на какой квалификационной ступени находится Сотрудник, Руководитель определяет уровень полномочий, которые можно ему доверить. Например, если речь идет о Новичке, то наделение полномочиями может касаться, скажем, подготовки небольшого теоретического доклада для служащих другого подразделения. Темой доклада, допустим, будет повышение качества взаимодействия между Сотрудниками разных подразделений за счет лучшего понимания сути работы смежного отдела или цеха.

Сейчас мы достаточно подробно обсудили, так сказать, «технику безопасности». О ней нужно знать, чтобы избежать значительных ошибок. Следующий шаг – познакомиться, из чего состоит система Наделения полномочиями.

Семь составляющих технологии «Наделение полномочиями»

Чтобы успешно внедрить Наделение полномочиями, нужно уделить внимание каждой из его составляющих. Привлекать для этой работы Сотрудников – очень полезный шаг.

1. Цель