Если не создана особая Среда, способствующая развитию всех без исключения Сотрудников, Руководителю бессмысленно ожидать от них проявления любой инициативы и самостоятельности. Особенностями данной Среды являются:

• понимание смысла и важности выполняемой работы;

• персональные цели Сотрудника;

• все необходимые ресурсы для их достижения;

• поддержка Руководителя;

• особое отношение к возможным ошибкам.

Такая Среда создает практику личной ответственности Сотрудника за результаты его работы и называется Наделением полномочиями.

Осторожно, Empowerment!

Наделение полномочиями, или эмпауэрмент (Empowerment) – доверие к возможности Сотрудника самостоятельно принимать решения в интересах Клиента или компании, не дожидаясь распоряжения Руководителя.

Это управленческое течение появилось в 80-е годы XX века как следующая ступень развития руководства производственным предприятием. В связи с ростом конкуренции в глобальном масштабе, а также возрастающей требовательностью Клиентов и повышением уровня общей непредсказуемости, компании стали искать более гибкие формы администрирования. Идеология управления, на которую они опирались с 1920-х годов (тогда же предложенная Фредериком Тейлором[49]), перестала приносить плоды. Ее смысл можно было упрощенно описать так: «Думают только боссы, а работники крутят гайки».

Создатели новой модели управления ставили цель максимально задействовать энергию каждого человека, работающего на предприятии, наделить каждого Сотрудника ответственностью и ресурсами, а не только тех, кто сидит в «высоких» кабинетах, сделать каждого члена команды лидером в вопросах компетентности, реализовать процедуру принятия решений на каждом уровне корпоративной иерархии.

Логика и выгоды применения теории Наделения полномочиями очевидны. Кто, как не сам Сотрудник, лучше всех на предприятии знает, что происходит на его рабочем месте. При условии, что Сотрудник обладает необходимой заинтересованностью и компетенцией, он может предложить более эффективное усовершенствование рабочего процесса, нежели Руководитель, который непосредственно не участвует в повседневной деятельности «на местах». В результате интеллектуальной и личной включенности Сотрудника в работу на практике реализуется постулат о важности осмысленного труда и осознания человеком своей общественной значимости.

Благодаря такому подходу повышается заинтересованность Сотрудников в работе и удовлетворение от нее. Экономятся средства на постоянное содержание большого административного аппарата. Сокращается процент «текучести» Сотрудников. Повышается скорость принятия решений и, следовательно, действий компании, что в наше время является важным параметром качества и серьезным конкурентным преимуществом. Самое главное, что все вместе это положительно влияет на восприятие Клиентом качества приобретаемого им товара или услуги, а значит, и на его Удовлетворенность.

Руководителю компании остается только сделать так, чтобы сам Сотрудник был именно заинтересован делиться информацией о состоянии дел, возникающих проблемах, о неудовлетворенных новых запросах и разочарованных Клиентах. Важно наладить контакт с Сотрудником так, чтобы он сам желал постоянно совершенствовать свою работу, знал, как это сделать, и нес за нее ответственность.

С одной стороны, роль Наделения полномочиями в качестве инструмента управления является решающей в том, чтобы компания смогла добиться успеха по трем параметрам Совершенной:

1. Клиент «парит от счастья».

2. Клиент делает повторные покупки.

3. Клиент страстно рекомендует компанию.

Наделение полномочиями является обязательным и для того, чтобы компания стала Клиентоориентированной. Только применяя у себя в организации этот управленческий инструмент, можно добиться Невероятного уровня качества каждой из трех частей полного продукта (см. главу 2).

Однако уникальная технология Наделения полномочиями оказывается, пожалуй, одной из самых сложных для внедрения на практике. Причина – существование нескольких факторов-ограничений:

Национальные черты

Это целый комплекс факторов, закрепленных нашей культурой: