Читаем Свой путь полностью

Учитывая, насколько трудно продвигаться в профессиональной сфере, я еще перед нашим исследованием предположила, что в соперничестве за управленческие должности высшего уровня человек должен иметь способность удерживать достаточно узкий и постоянный фокус. Но несмотря на то что фокус – это необходимое качество до определенного момента, если цель человека – управлять организацией, важно научиться использовать более гибкий подход к своей карьере. Я думаю, что тенденция к более узкой специализации или некая непреклонность – одна из причин, по которым 39 % Мыслителей (больше, чем в любой другой группе) говорят, что они «по-настоящему так и не достигли того, на что надеялись».

Список слабых сторон Мыслителей:

• слишком сосредоточены на задаче, «не видят леса за деревьями»;

• «сгорают» на работе;

• не доверяют инстинктам;

• слепы по отношению к возможностям и нетрадиционным и необычным вариантам.

Фокус может стать слишком узким

Согласно словам специалиста по поведенческой экономике Даниэля Канемана, сильная концентрация на одном задании или теме сокращает нашу сферу восприятия, существенным образом ослепляет нас, мы не замечаем того, что для других очевидно. В книге «Думай медленно… Решай быстро» он приводит в пример знаменитый эксперимент, впервые проведенный в 1998 году психологами Кристофером Чабрисом и Даниэлем Симонсом. В этом эксперименте людей попросили внимательно посмотреть видеозапись баскетбольной игры, считая количество раз, когда мяч переходил от одного игрока в белой футболке к другому, игнорируя игроков в черном. В середине видеосъемки человек в костюме гориллы проходит через поле за девять секунд. Почти половина людей, смотревших видео, концентрировалась на том, сколько раз мяч передавали игроки в белом, и не видела человека в костюме обезьяны. Вы можете посмотреть тест на селективное внимание Чабриса и Симонса по ссылке http://www.theinvisiblegorilla.com/gorilla_experiment.html.

Но как такие наблюдения касаются размышлений о том, что мы должны делать и как мы должны это делать? Одна из версий «ненамеренной слепоты» проявляется на рабочем месте – это неспособность предвидеть альтернативные сценарии или решения. Если вы долгие годы занимались одной деятельностью: продавали машины, обучали естествознанию, делали маммограммы, руководили персоналом ресторана – вы можете так сузить свой фокус о характере своей работы, в которой преуспели, что ничто иное не кажется правдоподобным или доступным для вас. Или после десятилетия работы в одной сфере, например в рекламных продажах, вы теряете способность представлять, как способности считывания людей, из-за которых вы пошли в продажи изначально, смогли бы помочь вам найти работу в отделе кадров для технической компании. Два десятилетия я была предпринимателем, когда выпускающий редактор Fast Company попросил меня написать колонку о бизнесе, что заставило меня задуматься о своих знаниях и опыте, а также потенциальных компетенциях совсем в ином свете.

Узкая направленность и «сгорание» на работе

По любым меркам Маргарет Роч прилежно работала и достигла успеха в выбранной ею области журналистики и издания журналов. Маргарет поднималась ступенька за ступенькой по издательской карьерной лестнице – по классической модели Мыслителя, – создавая себе честное имя в журналистике в качестве младшего спортивного редактора The New York Times, затем она заняла должность ответственного редактора журнала-стартапа Women’s Sports, потом стала ведущим журналистом статей о моде и саде в New York Newsday и, наконец, в 1995-м решила работать на «ту женщину с клеевым пистолетом», как ее коллеги говорили в то время, а именно на Марту Стюарт, которая запускала свой одноименный журнал. В сравнительно короткие сроки журнал стал успешным, и Маргарет выросла вместе с компанией, став исполнительным вице-президентом / шеф-редактором, под начальством которого находились журналы Martha Stewart, Martha Stewart Omnimedia и несколько веб-сайтов.

Она была сосредоточенной, надежной и трудолюбивой – превосходной женщиной для этой компании. Так и не выйдя замуж, она посвящала компании каждый час своего времени и, без сомнения, многие часы мечтаний о помощи в построении компании. Но это узкое фокусирование далось ей немалой ценой. Через 15 лет работы она стала чувствовать, что перегорела.