Чикагская областная больница сети IPC функционирует в двух контекстах: в контексте территории, на которой работает, и в контексте организации, частью которой является. Различные команды, создавшие вышеописанные модели, фокусировались непосредственно на попадании в цель и промахе, имеющем отношение к их региону и к тому, что им нужно сделать, чтобы проникнуть в зарождающуюся сферу бизнеса – амбулаторное обслуживание пациентов. Однако не все больницы сети IPC в ближайшем будущем столкнутся с такой же возможностью, поэтому руководство сетью должно было управлять парадоксом централизации и децентрализации, позволив Чикаго подхватить инициативу, которую не могли перенять другие регионы. Они должны были принимать сбалансированные решения на уровне корпоративной штаб-квартиры, но при этом обеспечить автономию чикагскому филиалу, чтобы тот мог расширять обслуживание амбулаторных пациентов, действуя на уверенно растущем рынке.

Рис. 42

Рис. 43

Анализ Hoover’s высветил еще один парадокс, с которым сталкивается национальная организация с хорошо сбалансированным руководством, – это поглощения и органический рост: «Помимо основной стратегии роста за счет поглощений уже существующих организаций на новых рынках сеть IPC успешно предлагает свои услуги новым филиалам в тех областях, где она уже функционирует»⁴⁰.

В эту совокупность целей встроено признание сетью IPC того факта, что административное и клиническое руководство должно быть сбалансировано, чтобы удовлетворять требования клиентов в постоянно меняющемся мире здравоохранения. Иначе говоря, для того чтобы компания совершила свое попадание в цель, забота о бизнесе и забота о пациентах должны быть для нее равнозначны.

Уважайте контекст, в рамках которого вы функционируете, и культуру, которая помогает вам преуспевать в этом контексте. Если ваша группа является частью большой организации, в четкой форме доведите до сведения своего национального/ глобального руководства, почему ваш контекст требует, чтобы вы воспользовались какой-то конкретной рыночной возможностью или отказались от нее.

Часть III

Результаты процесса внедрения

Глава 9. Пребывание в рабочем состоянии

Парадоксальный подход позволяет выявить истинное положение компании без прикрас – и это происходит во время грубой проработки моделей. Кроме того, процесс предусматривает «повторную упаковку», когда вы превращаете окончательную модель в план действий с целями, последовательностью шагов, сроками, системой отчетности и задачами.

Начало процесса

Макс и Колин Старклофф основали Paraquad в 1970 г. Это некоммерческая организация, миссией которой является оказание помощи инвалидам – поддержка их независимости, права выбора и предоставление новых возможностей. Сфокусировавшись на своем родном Сент-Луисе, основатели Paraquad сделали акцент на привлечении широких слоев местных жителей к сбору средств. Раздел «О Paraquad» на сайте организации ориентирован на жителей Сент-Луиса даже при условии того, что новаторские изобретения Макса Старклоффа вроде съездов с тротуаров для инвалидных кресел сейчас можно увидеть по всей стране.

Хотя Макс был лицом и душой организации на протяжении всех 33 лет пребывания на посту руководителя, стало ясно, что организации будет полезен человек, таланты которого дополняли бы Макса. Возникла необходимость в новом опыте и различных способах решения деловых вопросов. Первый генеральный директор Paraquad после ухода Макса с его поста сделал акцент на получении грантов и добился грандиозного успеха, увеличив годовой бюджет с 4 до 11 млн долларов за 11 лет. После изменений в экономике, вызванных рецессией 2008 г., привлекать деньги в форме грантов стало гораздо сложнее. Борьба с вышестоящими инстанциями шла несколько лет. Все это время никто не занимался некоторыми источниками денежных поступлений, связанными с благотворительностью; эти деньги перестали поступать в Paraquad. Именно так обстояли дела, когда мы начали обсуждать ситуацию с руководителями этой организации.

Многие планы стали обретать форму, например идея уникального заведения для отдыха и занятий спортом, в котором инвалиды и обычные люди могли бы вместе проводить время. Были тщательно проработаны программы, позволяющие получать больше прибыли, например программы «домашнего ухода и приема заказов по телефону», профессиональной реабилитации, консультирования по поводу трудовой деятельности и т. д.