Читаем Сила парадокса полностью

В начале 2013 г. топ-менеджеры компании определили, что у IPC появилась еще одна важная – и критичная по срокам – возможность роста, связанная с «традиционным» определением госпиталиста. Они решили дать новое определение врачу-госпиталисту, чтобы проникнуть на новый рынок. Топ-менеджеры Чикагской областной больницы знали, что их способность извлечь преимущество из этой важной новой возможности в огромной степени зависит от общего понимания вариантов и действий всеми сотрудниками компании. Топ-менеджеры обратились к парадоксальному мышлению с намерением довести этот процесс до сведения персонала больницы и Совета руководителей практикующих врачей (Practice Group Leaders (PGL) Council), руководство которого работало там же.

Рис. 41

Эту возможность можно обобщить в виде парадокса «лечение пациентов с острыми симптомами (основное направление) и лечение пациентов после купирования острых симптомов (новый фокус)». Лечение после купирования острых симптомов – это медицинский термин, обозначающий восстанавливающую терапию, которую пациент получает после выписки из больницы. Эта терапия может включать в себя отдых в санатории, проживание с уходом, пребывание в медицинском учреждении с полным уходом для пожилых и инвалидов и т. д. и охватывает пациентов любого возраста – от новорожденных, нуждающихся в особом медицинском уходе, до пожилых, поправляющихся после госпитализации.

Тройка топ-менеджеров, которые впервые работали со мной над выявлением парадокса и моделированием всех его аспектов, отличалась различными предпочтениями в мышлении (см. главу 3 и дискуссию о HBDI). Было очень интересно смотреть, как сильные стороны и склонности каждого из участников обсуждения дополняли друг друга в процессе того, как мы составляли исходную карту для пациентов в тяжелом состоянии и пациентов после купирования острых симптомов.

Пожалуйста, обратите внимание на следующее. Для вовлечения участников в процесс я считаю очень важным говорить на их языке, а не навязывать им стандартную номенклатуру коммуникации. Да, модель может показаться грубой, а часть информации – непонятной для посторонних, но она помогает идти вперед, помогает команде оперировать парадоксальным мышлением. Модель топ-менеджеров, описанная в главе 7, освещает показатели, которые приведены ниже. Прежде чем погрузиться в повествование о различиях и сходстве модели топ-менеджеров и моделей персонала и практикующих врачей, давайте рассмотрим сами эти модели, созданные на собраниях групп. Три команды независимо друг от друга работали над моделями, изображенными на рис. 41, 42, 43; именно поэтому модели перекрываются, и так интересно смотреть на сходство информации на входе. Несмотря на различия в формулировках, благоприятный и неблагоприятный исходы, действия и параметры отличаются поразительным сходством. Эти команды демонстрировали удивительное единодушие в отношении того, как можно достичь благоприятного исхода и какие числовые показатели и результаты будут сигнализировать о перевесе одного полюса парадокса над другим. Самые важные различия, касающиеся стиля выражений, но не их содержания, можно увидеть в модели, созданной советом PGL Council, в состав которого входили врачи-терапевты, практикующие в клинике.

Ключевые совпадения касаются стратегий найма и удержания работников, технической эксплуатации и увеличения количества помещений, в которых IPC оказывает медицинские услуги, и управления отношениями с поставщиками. Соответствующие параметры появляются во всех трех моделях; например, неспособность удержать сотрудников видна в количестве увольнений. Такие совпадения неслучайны. Это отражение того, что руководство в понятной форме доводит до сведения работников наличие возможностей для госпиталистов на рынке в Чикаго. В конечном итоге первые предпринятые шаги, соответствующие тем, которые были перечислены в списке поддержки обслуживания пациентов в остром состоянии, способствовали модификации способов найма новых врачей-терапевтов, изменению пакета компенсаций и внедрению новых мер для удержания врачей, уже работающих в больнице. Были предприняты дополнительные действия, необходимые для сохранения конкурентоспособности в области поддерживающей терапии больных, выписанных из больницы. Этот процесс одновременного выполнения пунктов действий и отслеживания параметров продолжается и в настоящее время, когда IPC Chicago внедряет новые инициативы на рынке обслуживания пациентов после выписки из больницы.