С другой стороны, делегирование им слишком больших полномочий помешало бы движению к более координированному поведению и достижению общих целей. Акционеры требовали от Вудринга как руководителя организации, чтобы он дал им лучшее от обоих миров. Другими словами, ключевые игроки хотели убедиться в том, что они рискуют не больше, чем до реструктурирования, и при этом извлекут преимущество из новой структуры. Решением этой сложной задачи генеральный директор и занимается в настоящее время. Успех Вудринга на руководящем посту принес ему не только уважение в самой организации – все стрелки повернулись в одном направлении, – ной признание в масштабах отрасли. 16 июня 2013 г. совет директоров International Insurance Society (IIS) избрал Вудринга своим председателем.

«Ты можешь быть очень умным, но, если ты утратишь свою честность, у тебя ничего не останется».

1. Доверие – установить отношения, быть честным и откровенным.

2. Коммуникация – просвещать, информировать и слушать.

3. Коучинг – наставлять, поддерживать и ставить задачи.

4. Уважение – относиться ко всем с уважением и достоинством.

5. Наблюдение – уметь присматриваться к окружающим.

6. Выбор правильного момента – знать, когда нужно сделать шаг.

7. Пристрастие к действиям: отказаться от решения – это тоже решение.

8. Создание команды – воспитать у людей чувство цели и обязательств.

9. Ролевая модель – говорить то, что имеет большее значение; делать то, что имеет еще большее значение.

10. Давать и брать – иметь дело с людьми и заниматься бизнесом для того, чтобы заботиться о тех, кто испытывает в этом нужду.

Быть лидером на любом уровне

Лидеры на всех уровнях сталкиваются с хроническими многолетними противоречиями и конфликтующими потребностями, которые характеризуют весь временной период, например жизненный цикл проекта. Когда лидеры «действуют по наитию» и справляются с этими противоречиями время от времени, в режиме «ручного управления», они, как правило, менее эффективны и вызывают разочарование у сотрудников, которые ожидают от них последовательности. Например, если глава отдела по связям с общественностью должен удовлетворять потребность в паблисити множества подразделений компании, сотрудники в этих подразделениях будут ожидать, что у него есть сбалансированная и справедливая система оценки запросов. Если таковой системы не окажется, а усилия главы отдела будут выглядеть случайными и субъективными, это нанесет урон имиджу руководителя. По углам – а возможно, и за спиной главы отдела – люди будут говорить: «Пора избавляться от него!»

Парадоксальное мышление требует от руководителя последовательности. Оно предлагает общую схему поддержания сбалансированной точки зрения на возможности и проблемы, на потенциально позитивные и негативные исходы развития событий. Я обнаружила, что основные парадоксы лидерства включают в себя следующие пары противоположностей.

• Уважение, обусловленное рядом причин, и безусловное уважение.

• Фокус на технологии и фокус на человеке.

• Откровенность и дипломатичность.

• Ответственность и свобода.

• Уверенность и скромность.

• Анализ и поощрение.

• Контроль и делегирование полномочий.

• Практичность и визионерство.

• Логика и креативность.

• Индивидуальная работа и групповая работа.

• Планирование и внедрение планов в жизнь.

Для обозначения этих пар противоположностей вы можете воспользоваться любыми другими терминами; главное, чтобы выбранные слова как можно лучше передавали смысл концепций для вас. Например, «контроль и делегирование полномочий» можно обозначить как «жесткий и свободный» или «взятие обязательств и проявление инициативы».