6. Генерируйте краткосрочные победы. Этот этап коррелирует с процессом Джона Коттера, но, чтобы применить его, нам нужно внести ясность в вопрос о том, что же составляет победу. Победы являются отражением прогресса, каких-то видимых позитивных изменений, возникающих после перемен. Краткосрочной победой может быть изменение места проведения собраний сотрудников, чтобы работники из разных отделов вашей организации сильнее чувствовали свою причастность к ней. Отказ от отчета, который не дает много информации, но отнимает драгоценное время, – это тоже победа.

7. Восполняйте энергию. Изменения – это не разовая вещь. Изменения проявляются в том, как вы и ваша организация относитесь к инновациям, обдумываете и решаете проблемы, поднимаетесь на новую ступень функционирования или ведете дела привычным образом. Это отражение того, что вы достигли фазы обязательств по отношению к переменам. При этом должно быть неизменным понимание ценности этих перемен. Руководители могут добиться этого, помогая людям критически оценивать и праздновать победы, а также ситуации, в которых удалось избежать неудачи. В главе 7 мы поговорим о количественных параметрах процесса применения парадоксального мышления; они представляют собой великолепный инструмент, помогающий руководителям говорить о благоприятном исходе как на качественном, так и на количественном уровне.

8. Интегрируйте изменения в культуру. Когда парадоксальный подход к проблемам и возможностям становится привычным, то можно говорить о том, что работники усвоили его так же, как и другие принципы и политику, характеризующие организацию. Что касается самой культуры, то она получила новые преимущества в отношении продуктивности. Это становится источником гордости и отличия.

Роберт (Джейк) Джейкобс смотрит на процесс изменений несколько иначе. Во-первых, он сторонник процесса погружения, описанного им в статье «Стратегические изменения в режиме реального времени: как вовлечь всю организацию в быстрые и далеко идущие изменения». Джейкобс выступает за то, чтобы вовлекать всех сотрудников организации в перемены одновременно. Во-вторых, он внедряет использование парадоксального – он называет его полярным – мышления, заявляя о необходимости сделать так, чтобы все члены организации рассматривали изменения с точки зрения взаимозависимых пар противоположностей. Вот главное из того, что предлагает Джейкобс.

• Выяснение того, во что верят окружающие, и отстаивание того, во что верите вы сами.

• Планирование своего будущего и жизнь в этом будущем уже сейчас.

• Организация, полностью раскрывающая свой потенциал, и люди, полностью раскрывающие свой потенциал.

• Знание изнанки своей организации и знание внешней стороны своей организации.

• Указание направления и приглашение к участию.

• Сочетание лучшего из вашего прошлого и настоящего и видение убедительных будущих возможностей¹⁸.

Воплощение парадокса в жизнь при проведении изменений

Люди, о которых пойдет речь в этом разделе, сделали важный выбор, отражающий парадоксальное мышление. Все они занимают высокие руководящие посты в своих организациях. Это давало им возможность (при условии, что они захотят ею воспользоваться) диктовать необходимость изменений в стиле «я говорю, ты делаешь». Но вместо этого они предпочли вовлекать окружающих в изменения и ценили многообразие их мнений. Они сосредоточились, казалось бы, на взаимоисключающих целях, играющих главную роль в обеспечении жизнеспособности организации.

В организациях, в которых какой-нибудь топ-менеджер приказывает провести изменения, но не возглавляет их, стрелки могут выстроиться в одном направлении, но лишь на короткое время. Изменения будут происходить вследствие принуждения и сопровождаться трениями. Сотрудники, вместо того чтобы заражать друг друга энтузиазмом, будут безынициативно выполнять указания или массово увольняться.

Генеральный директор World Wide Technology Джим Каванах был ярым приверженцем баланса; парадоксальное мышление было естественным для него. Сосредоточенность Каванаха на сокращении издержек и инвестициях в рост компании позволила World Wide Technology сделать крутой поворот в своем развитии в тот момент, когда это казалось невозможным. За первые годы существования компания увязла в долгах; за три года общая сумма долгов составила 2 млрд долларов. Каванах обвинил в этом «плохую финансовую дисциплину»¹⁹. Решая эту проблему и управляя расходами компании, Каванах одновременно использовал любые свободные средства для инвестиций в сотрудников, культуру, обслуживание и решения: «Это была сознательная стратегия – создавать продукты на наши копейки, чтобы они были достаточно надежными и их можно было продать на коммерческом рынке»²⁰.