Думаю, что полученная структура психотипов довольно универсальна. Такую структуру взаимодействия психотипов имеет и вся компания, и любой департамент, и любая проектная команда. Вопрос лишь в соотношении приоритетности ролей и ресурсов для конкретной задачи. Парадокс, но басня «Лебедь, Рак и Щука», бичующая нескоординированность всей компании, в наше время не такой уж предмет для высмеивания. Если Щука знает, что именно сегодня наиболее выгодные клиенты оказались рядом под водой, то это даже неплохо, что она фокусируется на своих усилиях. Вот только в этой команде не хватает лидера, который в этот момент мог бы ослабить длину веревки.

Как бы ни говорили о специфичности ИТ, но его департамент живет по тем же принципам. Как бы вы не пытались его разделить кингстонами под названием отделы. На следующем рисунке изображены все те же роли-психотипы в терминах команды ИТ. Все их позитивные и негативные характеристики приведены ранее. Здесь же сделан акцент на ключевых мотиваторах, движущих этими персонажами интересами.

Конечно же базовую мотивацию в стиле пирамиды Маслоу никто не отменял. Любого человека заботит удовлетворение своих физических инстинктов, включая уровень зарплаты и социальный пакет. Но вот с нематериальной мотивацией, а именно она признается основной, дело обстоит очень неоднозначно.

Рис.8 Модель психотипов на примере команды ИТ

Ну вот собственно и построена не иерархическая, а центричная модель управления командой, где лидер – это не царек на пьедестале, а двигатель, задающий тактовую частоту работы и направление движения команды. В модели определены 11 основных ролей-психотипов и 12 направлений их взаимного влияния. Выявлено несколько удивительных свойств модели.

Для меня лично удивительно, что движение и влияние происходят по двум противоположным восьмеркам. Удивительно, что прямая и обратная фазы этого движения имеют по 7 восходящих и нисходящих шагов. Каждый шаг может быть ассоциирован с одним из семи цветов или семи нот октавы. Помните песню «Стильный оранжевый галстук мне вечным путником стал»? Это ноте «Ре», о менеджере проектов, волевом моторе развития, оранжевом вдохновителе-мечтателе, Буратино от ИТ. Настоящий же лидер находится в центральной симметричной четвертой зеленой ноте «Фа».

Могу привести еще одну «случайную» аналогию. Присмотритесь, перед вами одиннадцать человек одной футбольной команды. Четверо слева – защитники (включая вратаря), четверо справа – нападающие, трое посредине – хавбеки. И здесь, лидер, видящий и синхронизирующий игру находится на позиции центрального хавбека. Кто разбирается в футболе очень хорошо понимают роль опорного полузащитника, не хватающего звезд с неба, но единственного незаменимого на поле. А как же тренер, можете спросить вы? Не спешите с выводами и вспомните про Черепаху Тортилу. Человек, заказывающий всю эту музыку, настоящий хозяин бизнеса, всегда находится за пределами самой системы. И там еще много непроявленных ролей.

На практике же остается дело за малым. Обнаружить в какой команде и на какой позиции играете вы, правильно найти персонажи и особенно своих соседей. И потом, с пониманием их мотивов и направлений влияния включиться в игру под названием цифровой бизнес.

Вместо заключения.

~~~

Кажется, что не все так плохо,

как нам кажется.

(Михаил Задорнов)

~~~

Так много всего было сказано. А что же в итоге? Похоже, что точка опоры и компас, подсказывающий направление движения, так необходимые человеку внутри любой системы найдены. Думаю, выражение «Каждый несет свой крест» – это об этом. Можно сколько угодно думать о глобальном, мысленно перемещаясь в космос или разглядывая карту мира. Но лучше обращаться к самому себе, к своей системе и смотреть на любую систему, не с высоты птичьего полета, а изнутри, из центра принятия собственных или внутрисистемных решений.

Любая система живет в сплошном поле процессов и событий, и имеет главные оси координат, по которым, как по компасу можно ориентироваться. Мы увидели, как важно, в эпоху цифрового хаоса, оттачивать свое умение, включать в нужный момент интуицию, и пытаться увидеть то, чего не видят другие, в понимании природы систем.

Мы видим, что времена корпоративных иерархий и плоских процессов уходят в прошлое. На смену им приходит время взаимодействия микропроектных команд. Сегодня главными становятся не столько качественное подчинение или процессные инструкции, сколько верно увиденные, обнаруженные и поставленные цели, простые и понятные базовые правила, расстановка людей в команде по комфортному психотипу, мотивация, качественные коммуникации при максимальной информационной открытости. Каждая такая временная команда сама по себе является микросистемой, а ее устройство и правила хорошо описывается моделью «Сервисный компас». Похоже, что искусство управления такими командами является средством выживания и способности адаптироваться в быстроменяющемся современном цифровом мире.