В вариантах выбора недостатка не было: менеджеры компании выдвинули двадцать восемь предложений. Настоящая проблема возникла, когда потребовалось решить, за какие инициативы взяться. Само собой, у разных подразделений имелись свои проекты-любимчики. Финансовый отдел искал способы сократить затраты, продажники желали продавать больше продуктов — и среди менеджеров завязался спор, в котором каждый проталкивал своего фаворита и старался потопить протеже противной стороны. В качестве узкого места Сандрин и ее команда топ-менеджеров выбрали решение вопроса о том, какие оздоровительные инициативы следует разрабатывать немедленно, какие нужно временно отложить на полку, а какие — на неопределенный срок. Сандрин собрала команду из представителей разных производственных и функциональных подразделений, чтобы совместно обговорить правила приоритизации крупных проектов.

Когда подыскиваешь точку приложения простых правил, таковой не всегда оказывается самый очевидный вид деятельности. Рассмотрим пример бразильской фирмы Mercado Eletrônico, которая через онлайн-платформу обеспечивает контакты отделов продаж крупных компаний (например, Caterpillar или Avon) более чем с шестьюдесятью тысячами их поставщиков. Фирму можно уподобить ресурсу eBay, только ориентирована она на крупные корпорации и их снабженцев. Но, в отличие от eBay, где для всех клиентов предусмотрен один и тот же интерфейс, Mercado Eletrônico предлагает каждому из своих крупнейших клиентов управлять закупками через интерфейс, разработанный под их нужды. Первоначально Эдуардо Надер рассчитывал применить простые правила к одному из маркетинговых процессов и спроектировать для пользователей новые свойства сервиса. Однако после обсуждений со своей управленческой командой Эдуардо обнаружил более плодотворный источник идей для новых продуктов. Когда кто-то из клиентов желал изменить индивидуальный интерфейс своей компании, они направляли свои пожелания команде инженеров-разработчиков Mercado Eletrônico, в то время как те захлебывались от огромного потока поступающих заявок и с трудом разгребали завалы из невыполненных запросов. Как убедилась команда Эдуардо, часть запросов на изменение интерфейса могла бы представлять интерес и для других клиентов. Например, Nestlé могла попросить об изменениях, которые подошли бы PepsiCo или Walmart. И команда разработала набор простых правил, чтобы выявлять и давать зеленый свет техническим изменениям, которых требовал один клиент и которые можно было бы предложить другим. Применяя для фильтрации заявок правило разграничения (например, «Новое свойство пожелали внедрить два клиента или более, и оно не дублирует существующий функционал»), Mercado Eletrônico за какой-то год удвоила коэффициент успешных попаданий при разработке новых продуктов.

Составим простые правила

Первое побуждение руководителя, решившего составить простые правила, — это запереться у себя в кабинете, записать свои идеи и затем спуститься с командных высот к подчиненным, словно Моисей с горы, и явить их взорам скрижали с заветами. Более всего этому соблазну — диктовать сотрудникам правила — подвержены предприниматели, построившие свои компании с нуля. Некоторые из членов YPO, с которыми нам довелось работать, считали, что «верный ответ» очевиден и собирать команду для выработки простых правил — пустая трата времени. Однако они крупно ошибались. Прежде чем разрабатывать простые правила, мы просили членов YPO написать, как, на их взгляд, они будут выглядеть в итоге. И почти никто из них не сумел попасть в точку.

Разрабатывать правила сверху вниз — большая ошибка. Когда лидер прислушивается только к себе и к своему чутью, он склонен преувеличивать важность недавних событий, идти на поводу у собственных вкусов и не принимать в расчет данные, противоречащие его личным убеждениям. Намного продуктивнее привлечь к разработке правил команду, обычно от четырех до восьми человек, и в ходе упорядоченного обсуждения добавить к делу разнообразные полезные предложения и точки зрения всех участников. При подборе идеальной команды для разработки простых правил полезно ввести в нее несколько человек, которым предстоит руководствоваться этими правилами в повседневной работе. В eToro, например, Йони пригласил подумать над простыми правилами нескольких менеджеров по работе с клиентами, отвечавших за «взращивание» Народных инвесторов, а Мартин Фриц из Weima привлек торговых представителей компании к разработке правил сортировки клиентских заявок.