Читаем Простые правила полностью

Управляющий менеджер компании Мартин Фриц вдохновился идеей первичного фронтового триажа раненых и решил по аналогичному принципу наладить быструю рассортировку потенциальных продаж. Он собрал команду управляющих и поставил им задачу разработать четыре правила разграничения для рассортировки заявок на любые продукты с нестандартной комплектацией. Команда составила следующие правила: 1) Weima должна получать как минимум 70 % цены за продукт, прежде чем он покинет стены предприятия; 2) скидка на любой продукт не должна превышать установленного процента; 3) установка и техническое обслуживание агрегата не должны предполагать никаких скрытых затрат (например, в виде экстремального климата, взрывоопасной политической обстановки и тому подобного); 4) за последний год Weima уже продавала аналогичный продукт, что позволило ей убедиться в его надежности. Если заявка удовлетворяла всем этим требованиям, ей давали зеленый свет и немедленно передавали в производство. Если заявка не удовлетворяла трем или более требованиям, ее отклоняли. Если заявка нарушала одно или два правила, ее переправляли на рассмотрение топ-менеджерам.

Выбор внешних партнеров представляет собой еще одно узкое место в ситуациях, когда у компании больше возможностей, чем она в состоянии реализовать. Компания Primekss, завоевав отраслевую награду за инновационность на торговой конференции в Лас-Вегасе, получила более сотни предложений от подрядчиков о потенциальном партнерстве. С учетом того, сколько времени потребуется на выбор, обучение и материальное снабжение новых партнеров, Primekss могла ежегодно заключать лишь несколько партнерских соглашений. Как же выбирать при таких ограничениях? В прошлом компания подбирала партнеров без какого-либо руководящего принципа, в итоге почти половина партнерств оказывались провальными. Янис собрал команду для разработки правил выбора партнеров. Чтобы не пострадали налаженные деловые связи, первое правило запрещало искать партнеров в странах, где уже действуют филиалы Primekss. Другое правило разграничения гласило: потенциальные партнеры должны располагать лазерными бетоноукладчиками (такие укладчики используют лазер, который точно вымеряет требуемую толщину слоя). Наличие у потенциального партнера такой передовой высокоточной техники служило надежным индикатором размера компании, уровня ее технологической подготовленности и приверженности качеству. Помимо двух правил разграничения команда выработала два правила времени действий. В первую очередь, партнер должен начать работы по проекту в течение трех месяцев со дня подписания контракта: это гарантировало Primekss, что он считает сотрудничество высокоприоритетной задачей. А чтобы у Primekss в первый год не образовалось слишком много партнерских связей, команда взяла за правило создавать новые партнерства не чаще одного в три месяца. Руководствуясь этими простыми правилами, Primekss за один год повысила долю успешных партнерств до 80 % и учетверила экспорт лицензий.

Еще одним хорошим объектом для поисков узких мест являются решения, требующие координации действий между несколькими подразделениями или рабочими командами. Важнейшие для компании виды деятельности — разработка нового продукта или предоставление клиентам интегрированных решений — требуют совместной работы отдельных участков бизнеса. Однако у специализированных подразделений — например, у финансового отдела или у отдела продаж — имеются свои задачи и цели, а также свой специфический порядок работы. В результате руководители подразделений, вместо того чтобы заниматься общим делом, только препираются в попытках перетянуть одеяло на себя. Простые правила помогут создать для них общую платформу, позволяющую быстрее и эффективнее вырабатывать решения, в том числе трудные.

Возьмем в качестве примера VLS-Group, европейскую компанию, которая обеспечивает логистику для предприятий химической промышленности и ведет свою историю с 1616 года, когда она начала предоставлять складские помещения Голландской Ост-Индской компании[239]. В 2010 году Сандрин Монтсма пришла на пост CEO и взяла на себя управление компанией, жестоко потрепанной глобальным экономическим кризисом. Перед Сандрин встала задача вернуть бизнесу VLS-Group прибыльность, и она обстоятельно совещалась с руководителями компании, стараясь разобраться в том, какие крупные проекты могли бы улучшить работу компании и генерировать выручку. Она вычислила, что в первый год ее работы на посту CEO компания потянет не более шести крупных проектов, однако сможет выполнить их на должном уровне.