Читаем Профессионализм менеджера полностью

– Отсутствие рейтинга работ . Неумение распределять дела по степени их срочности и важности приводит к тому, что менеджер сначала занимается делами, которые не имеют большого значения, либо могли бы подождать. При этом на них расходуется время, необходимое для решения действительно важных либо нетерпящих отлагательства проблем.

– Отсутствие делегирования полномочий . Менеджер тратит время на выполнение задач, которые вполне могут быть выполнены подчиненными. Фактически речь идет о неуверенности в должной квалификации подчиненных, что отрицательно сказывается на рабочем микроклимате. Но недостаток такого подхода значительно глубже – выполняя работу за своих подчиненных, менеджер не успевает сделать то, что нельзя перепоручить другим.

– Неэффективная система мотивации . Слабая мотивация приводит к низкой производительности труда. Это касается не столько менеджеров, сколько сотрудников компании. А вот низкая производительность прямо ведет к дефициту времени.

Вторая группа причин потери времени – не зависящие от менеджера – вызвана внешними факторами, влияние на которые сильно затруднено. Полностью избавиться от них невозможно, можно лишь попытаться несколько уменьшить потери времени от них.

– Вызовы на совещания . Вышестоящие инстанции постоянно проводят различные совещания и заседания. Продолжаются они часами, собирают много участников. Как правило, такие многочисленные и многословные «посиделки» лишь создают видимость дела, подменяя живую работу. Все можно было бы обсудить гораздо быстрее и с меньшим числом участников, что значительно сократило бы потери времени.

– Работа с корреспонденцией . Специальные исследования показывают, что руководитель около 25% своего времени тратит на работу с бумагами: входящей и исходящей корреспонденцией. Действенным решением проблемы потерь времени от работы с корреспонденцией является первичная обработка корреспонденции, которую осуществляет помощник. Он сортирует документы на три части: важные, возможно важные и второстепенные. По первым двум готовит проект резолюции, по третьей части достаточно общего обзора, чтобы руководитель имел общее представление о корреспонденции.

– Поток рутинных дел . Многие каждодневные дела сложно передать подчиненным; к тому же присутствует ощущение, что это можно сделать быстро. Однако дел набирается много, к тому же часто добавляется еще что-то срочное. Иногда заместители умышленно перестраховываются, не хотят брать на себя ответственность, поэтому перекладывают решение на руководителя, обращаются с просьбами «посоветоваться». В результате суммарные потери времени оказываются весьма значительными.

– « Воры времени ». Это непредвиденные дела и встречи. Часть из них действительно требуют срочного решения и не могут быть перепоручены подчиненным. Имеется много различных видов «воров времени»: телефонные звонки, неожиданные посетители, заглядывающие коллеги, изменения в планах, исправление допущенных ошибок, неумелые совещания, бесполезные дискуссии, нерешительность, затягивание принятия решений, чрезмерная офисная бюрократия и т.д.

Третья группа причин потерь времени – особенности личности руководителя – связаны с его характером, темпераментом, стилем жизни и работы. Это самая серьезная группа факторов, так как поменять себя очень сложно.

– Постоянная спешка . В состоянии спешки менеджер не успевает сосредоточиться на той задаче, которую он выполняет в данный момент, и, как правило, идет по тому пути, который первым пришел на ум, вместо того, чтобы подумать о других, возможно, более рациональных способах решения данной задачи. К тому же выполненное в спешке дело часто получается некачественным и на его исправление тратится больше времени, чем было сэкономлено.

– « Надомная работа ». Постоянные доработки документов дома порождают порочный замкнутый круг нескончаемых дел. Менеджер не успевает в рабочее время выполнить свои дела и решить все проблемы, в итоге он вынужден доделывать их дома за счет своего свободного времени, отдыха, личной и семейной жизни. В результате – снижение работоспособности, что приводит к недоработкам и снова к необходимости «надомной работы». Этот замкнутый круг – следствие неправильно организованного рабочего времени, который следует разрушить.

– Суетливость . Она проявляется у менеджеров-холериков. Импульсивность и неустойчивая энергичность накладываются на плохую организацию рабочего дня. Суетливому руководителю тяжело выбрать, какому делу отдать предпочтение. Он часто «мечется» между несколькими делами, которые кажутся ему одинаково важными и срочными. Поскольку выбор очередности дел затягивается, теряется время.

Наиболее часто методики тайм-менеджмента содержат два способа организации рабочего времени: планирование времени и пути его рационального использования.