Читаем НХЛ полностью

Теперь вернемся к возникшей перед организацией непредвиденной ситуации. Инструкции бесполезны, требуется решение в условиях неопределенности. Кто именно его примет? Тотт-менеджер компании? Если депо касается появившихся возможностей (новых заказов, продуктов или технологий), он охотно возьмет ответственность на себя. Но если неопределенность — это серьезная (угрожающая самому существованию компании) проблема, юридическая, производственная или финансовая? В этом случае цена ошибки слишком велика, и право подготовить решение предоставляется тому подразделению⁶⁶⁸ компании, которое обладает необходимыми ресурсами (юридической или производственной квалификацией, контактами с финансистами и так далее). Еще вчера эти ресурсы ничего не стоили (в смысле влияния в компании), а сегодня оказываются на вес золота!

Чго происходит дальше? Конечно же подразделение предлагает способ и успешно⁶⁶⁸ решает проблему. Организация спасена, а подразделение приобретает особый статус (никто не брался, а они сделали) и получает приоритетный доступ к обсуждению последующих критических ситуаций. Если эти ситуации относятся к той же области, что и первая⁶⁶⁸, решения с большой долей вероятности будут передоверены тому же подразделению. На этом этапе в состав принимаемых решений входят и различные бонусы для самого подразделения («серьезная проблема, нам нужно нанять двух сотрудников, чтобы ее досконально проработать»); при дальнейших успехах руководитель подразделения становится первым кандидатом на повышение, а само подразделение — «священной коровой» компании⁶⁶⁹.

Так наряду с формальным процессом принятия решений мы обнаруживаем в организациях политику, лоббирование, интриги — словом, все то, что с давних пор принято называть борьбой за власть.

Неудивительно, что и Пфеффер назвал происходящее точно так же. Помимо повседневного (и формализованного) управления, в любой организации существует и неформально организованная власть. Ее неиссякаемым источником являются ситуации неопределенности, когда принятие решений зависит исключительно от «политического веса» допущенных к его обсуждению подразделений (или конкретных менеджеров). Политический вес (уровень власти) подразделений зависит не столько от их формального статуса, закрепленного в штатном расписании, сколько от их значимости для выживания организации. Значимость, в свою очередь, зависит от контролируемых подразделением ресурсов (знаний, умений, связей) и оттого, насколько успешно они решают возникающие перед организацией критические проблемы.

Читатель. А если проблемы решить не удастся? Скажем, «священной коровой» является юридический отдел, а к фирме пошли претензии на качество товаров?

Теоретик. Ну, вы же умеете рассуждать как человек Власти. Попробуйте сами ответить на свой вопрос — что сделает в этих условиях юридический отдел?

Читатель. Ответит на претензии «обращайтесь в суд», а потом попробует выиграть процессы. Но так ведь можно и всех покупателей распугать!

Теоретик. Тем не менее именно так действует большинство обладающих властью подразделений. Ведь иначе придется делиться властью с другими, что мало кого устраивает. Мы только что обнаружили завершающий элемент в концепции корпоративной власти, предложенной Пфеффером: стабильность «структуры власти» в организации. Однажды возникнув⁶⁷⁰, привилегированное положение отдельного подразделения имеет тенденцию сохраняться, а вновь возникающие проблемы — решаться за счет уже испробованных ресурсов. Вот откуда появилась вторая часть заголовка — «Как они за нее держатся». Структура власти внутри организации — существенный (если не главный) фактор, определяющий ее реакции на возникающие проблемы и возможности, и она достаточно стабильна во времени. Так Пфеффер открыл причину, по которой разные организации по-разному ведут себя в одной и той же внешней среде: у них разные «священные коро вы», владеющие разными ресурсами. Столкнувшись с сокращением спроса, одна организация (где всем заправляет маркетинг) активизирует рекламную кампанию, другая (где правят производственники) разработает новый товар, третья (в совет директоров которой входит бывший министр) пролоббирует государственные заказы.

Практик. А бывает и прямо противоположная ситуация. Сегодня в нашей стране (в результате «либеральных» реформ) есть только один интересный актив — деньги. Получается, что в организациях самое главное — контролировать выделяемый тебе бюджет. И в результате хоть сколько-нибудь сложные проекты реализовать не получается, поскольку невозможно организовать взаимодействие нескольких подразделений — они не хотят делиться бюджетами даже на доли процента!