Но знания экономиста, статистика, физика, инженера и даже истинного философа могут помочь увидеть границы, в которых лежит наша судьба. Будущее нельзя спрогнозировать, но можно нащупать. Оценки осуществимости проектов могут показать нам, куда мы идем, и это сегодня важнее, чем когда бы то ни было раньше, так как все страны мира теперь стремятся к экономическому «росту», не понимая, к чему он приведет.

Никакая армия прогнозистов, горы данных и чудесные электронные приспособления для их обработки не помогут современному погрязшему в суете человеку достоверно узнать будущее. Будущее по сути неопределенно. Попытки предсказать его при помощи технических средств — это самообман, лишний раз подтверждающий Закон Паркинсона. Лучшие решения будут по-прежнему основываться на суждениях не роботов, но зрелых людей, которые долго и спокойно смотрели на ситуацию и увидели ее в целостности. Остановиться, посмотреть вокруг и прислушаться к окружающему миру куда полезнее, чем обратиться к вороху бумаг: «Ну-ка, что у нас там напрогнозировали?»

Глава 2

К теории крупномасштабной организации

Чуть ли не каждый день мы слышим о слияниях и поглощениях компаний; в погоне за все большими рынками сбыта Великобритания вступает в Европейское экономическое сообщество; а огромные рынки требуют создания огромных промышленно-финансовых групп. Национализировав свою промышленность, социалистические страны создали индустриальные гиганты, не уступающие по размеру самым крупным корпорациям капиталистического мира. Подавляющее большинство экономистов и аналитиков корпораций поддерживают эту тенденцию укрупнения.

С другой стороны, социологи и психологи то и дело предупреждают нас об опасностях гигантских организаций, где человек чувствует себя лишь винтиком огромной машины, где людские взаимоотношения в повседневной рабочей жизни становятся все менее гуманными, где даже эффективность и продуктивность производства начинает страдать от разбухания корпоративной бюрократии.

В то же время современная литература рисует страшные картины нового мира, разодранного на нас и них и терзаемого взаимным подозрением; мира, где народ ненавидит власть, а власть презирает народ. Массы встречают решения правителей угрюмой безответственностью, а правители тщетно пытаются поддержать работу машины при помощи четкой организации и координации, налоговых стимулов, льгот, бесконечных призывов и угроз.

Безусловно, все дело в общении. Но по-настоящему эффективно лишь личное общение, то есть человека с человеком, лицом к лицу. Кошмарный роман Франца Кафки «Замок» показывает разрушительное воздействие управления на расстоянии. Г-на К., землемера, наняли власти, но никто толком не знает, как и зачем. Он пытается прояснить свое положение, ибо все, кого он встречает, говорят ему: «К сожалению, нам не нужен землемер. Совершенно не нужен».

Стараясь во что бы то ни стало встретиться с представителем власти лицом к лицу, г-н К. обращается к различным людям, по-видимому, имеющим некоторый вес, но те неизменно говорят ему: «До сих пор вы еще ни разу по-настоящему не общались с нашими властями. Все эти встречи совершенно иллюзорны, но по незнанию вы принимаете их за реальность».

Ему так и не удается толком поработать. А потом приходит письмо из Замка: «Я очень доволен вашей работой… Так держать! Успехов вам в ее завершении. Не останавливайтесь — мне это было бы неприятно… Я вас не забуду».

Мало кому по душе работа в больших организациях. Кому понравится получать приказы от начальника, который получает приказы от своего начальника, который получает приказы?.. Даже когда созданные бюрократической машиной правила чрезвычайно гуманны, никому не нравится подчиняться безликим предписаниям и людям, что встречают любую жалобу словами: «Не я же эти правила придумал. Я просто следую инструкциям».

Но, похоже, с большими организациями нам еще жить да жить. Поэтому тем более необходимо думать о них и пытаться понять, как они устроены, ведь чем сильнее течение, тем искуснее надо владеть рулем.

Главное — создать малые структуры внутри большой организации.

Вот возникла большая организация. Обычно она словно маятник колеблется между централизацией и децентрализацией. Каждый раз, встречая такие противоположности, каждая из которых обладает несомненными достоинствами, стоит вникнуть в суть проблемы в поисках чего-то большего, чем просто компромисс, чем решение пятьдесят на пятьдесят. Может, нам на самом деле нужно не или-или, но и то и другое одновременно.

Реальная жизнь полна таких проблем, пусть они и не по вкусу людям, полагающимся на логику. Они привыкли решать абстрактные задачи, в которых совершенно не учитываются «всякие посторонние факторы». Но в реальной жизни мы постоянно сталкиваемся с этими «посторонними факторами» и нуждаемся в порядке и свободе одновременно.