Читаем Крест Чубайса полностью

Это был очередной тупик, выхода из которого видно не было. Дело было даже не в том, что предстояло как-то (еще поди разберись как) поправить законы об акционерных обществах и даже Гражданский кодекс, что само по себе было задачей не для слабонервных. Проблема состояла в том, что под угрозой оказались фундаментальные принципы корпоративного управления, которые Чубайс и его товарищи так старательно пытались все время внедрить. Как помешать держателю блокирующего пакета акций разрушить всю реформу энергетики? Но блок-пакет на то и блок-пакет, чтобы им блокировать решения остальных акционеров, затрагивающих структуру собственности. На этом все акционерное законодательство держится. Каким-нибудь хитрым способом не допустить до голосования? Просто наплевать на эти голоса, потому что так лучше будет всем остальным? Ну а как же быть с либеральными принципами?

Консультанты пришли с бредовой, как показалось Чубайсу, идеей: разрешить принимать решения о реорганизации не двумя третями голосов, а простым большинством, то есть 50 процентов плюс одна акция. Тогда пакеты олигархов не помешают.

— Что значит “простым большинством”, — возмутился он. — Так не бывает.

Бывает, еще как бывает, настаивали на своем консультанты. Такая норма была применена во время реформирования энергетики в Великобритании, Австралии, Бельгии. Чубайс сначала не поверил. Когда убедился, что так было, спросил, как это можно применить у нас.

В итоге был подготовлен проект закона, позволяющий на предприятиях электроэнергетики принимать решение о реорганизации простым большинством голосов. Такой закон одноразового действия. В Госдуме этот законопроект был воспринят как усиление роли государства в РАО против олигархов и прошел на ура в пакете законов по электроэнергетике. Миноритариев эта норма тоже успокоила, так как защищала их от крупных игроков в региональных компаниях. Чубайс относительно спокойно провел собрания по реорганизации в дочерних АО-энерго.

В общем, добились своего и снова вернулись к демократическим принципам в принятии решений в акционерных обществах.

Дальше оказалось, что отбиться от притязаний крупных частных инвесторов — это еще не значит надежно защитить интересы миноритариев и основного собственника в лице государства. Когда региональные энергосистемы стали разрабатывать детальные планы реорганизации и представлять их для защиты на совет директоров РАО, обнаружилась новая угроза — менеджмент энергокомпаний. Здесь, правда, не было солидарных “классовых” интересов местных руководителей. Но часть из них, как правило самая продвинутая и опытная, подготовила такие планы реорганизации, что невнимание Чубайса к минорам могло показаться детской забавой. Чем сильнее был региональный директор, тем больше в его плане было заложено ходов, явных и скрытых, позволяющих самой компании получить все лучшее из разделяемого имущества. Ну а остальным — что останется.

Консультанты пришли в ужас от такого подхода. Они сделали все, чтобы такие планы были завернуты на совете директоров РАО. Татарчука особенно впечатлил план реформирования одного из приволжских АО-энерго.

— Понимаете, — говорит Татарчук, — в этих планах можно оставить себе возможность всех обмануть. Закладки такие сделать неприметные. Мол-сет, и не воспользуешься ими потом никогда, но их наличие вызывает у акционеров справедливое негодование. Они просто нутром чувствуют эти закладки, как бы тонко их ни приготовили.

Неожиданно консультанты получили что-то вроде личного задания от главы РАО.

— Объясните мне, пожалуйста, — попросил Чубайс, — что произошло с ЮКОСом за последние три года? Как от полного неприятия на Западе компания превратилась в желанный объект инвестиций для очень серьезных инвесторов? Практически одни и те же люди в конце девяностых говорили мне, что с Россией нельзя иметь дело, потому что там есть такие компании, как ЮКОС, которые варварски обращаются с миноритарными акционерами. И эти же люди в 2003 году стали говорить, что с Россией можно иметь дело, потому что там есть такие компании, как ЮКОС.

Напомню, что разговоры эти происходили за год до начала всемирно известных злоключений нефтяной компании. Учитывая частный характер просьбы, эту тему презентовали только три человека: Петр Авен, управляющий Merrill Lynch по России и СНГ Алан Вайн и Владимир Татарчук.

— Логика нашего доклада, — вспоминает Владимир, — состояла в том, что ЮКОС сделал несколько принципиально важных шагов. Во-первых, компания признала, что один голос миноритария весит столько же, сколько один голос мажоритарного акционера. Во-вторых, была изменена дивидендная политика. В-третьих, прозрачность информации и ее доступность всем акционерам. ЮКОС нанял международных консультантов и одним из первых в России изменил систему управления компанией. Сейчас это звучит обыденно, но тогда эти шаги были почти революционными.