Читаем Крест Чубайса полностью

— Если в экономике компаний я мог разобраться и понять, как там навести порядок, то с финансовыми потоками и у меня, признаться, были проблемы. Не хватало знаний, — продолжает Уринсон. — Я был в полном тупике. Появившийся было в РАО Алексей Кудрин смог в это вникнуть, и он начал процесс. Но его очень скоро вернули в правительство. Тут-то появился Леонид Меламед, который быстро и блестяще справился с этой задачей. Появился настоящий бизнес-план РАО и всех дочерних компаний. На основе бизнес-плана — бюджет. Мы даже специальную компьютерную программу сделали, которая из бизнес-плана сама автоматически делала бюджет, расписанный календарно, по потокам, по видам денег. После того как бюджет сделан и утвержден, он попадает в казначейство. И казначейство проводит только те платежи, которые есть в бюджете. Генеральный директор может приказывать, просить, стрелять—ни копейки из бюджета не уйдет. Думаете, это всем сильно понравилось?

Но выбор был такой: или бизнес-планирование, или увольнение.

На основе бизнес-планов были сформулированы KPI (Key perfomance indicator — ключевые показатели эффективности — КПЭ) для всех руководителей РАО, включая Чубайса, для всех подразделений и дочерних компаний. У каждого свои ключевые направления и показатели. Меламед и Уринсон, занимавшиеся построением системы управления холдингом, понимали, что нужны не вообще высокие показатели хоть на каком-нибудь направлении, а только на тех, которые укладываются в стратегию компании.

Системой бизнес-планирования, соединенной с KPI, в РАО гордятся, как кажется, не меньше, чем самой реформой корпорации. Система KPI вооружила “неэнергетиков” реальной властью в среде энергетиков. Всем стало понятно, за что казнят, за что милуют. И разговоры типа “вы в этом не разбираетесь” потеряли всякий смысл.

Государственная собственность научила людей зарабатывать не на продажах, а на закупках. Когда ты на государственные деньги (деньги госкомпании), то есть, по сути, неизвестно чьи, делаешь закупки, то стимулы торговаться по цене с продавцом ослабевают. Они ослабевают по мере готовности продавца делиться с покупателем частью выручки. Убогая, примитивная схема. Но работает.

РАО — огромная закупающая система. Общий объем закупок на разные нужды в те годы составлял 320 миллиардов рублей в год, а в 2007-м дошел до 600 миллиардов.

Уринсон, которому было поручено разобраться с закупочной деятельностью, стал вводить стандарты на закупку всего: топлива, сырья, материалов, ремонтных услуг. Все закупки — только по конкурсу. Не покупаешь по конкурсу—остаешься без всех премий. Второй раз игнорируешь процедуру — увольнение. Внедрялось все это сложно, с диким скрипом и сопротивлением. В лишение премий поверили сразу, а в то, что могут уволить за закупки без конкурса, — это уже слишком. Так считали недолго. Очень скоро Чубайс уволил именно за это крупную фигуру —- гендиректора одной из двадцати девяти федеральных станций. Внедрение стандартов закупок пошло значительно легче. Хотя сама проблема оказалась очень сложной технически. Уголь или ремонт — понятно. А турбины, а проекты? Появились аукционы, конкурсы, потом еще множество видов разных процедур. Все это оказалось сложнейшей сферой регламентации. Как говорит Чубайс, все регламенты РАО по этой теме весят не менее двадцати килограммов. Вот такие получились нормативы.

Самое интересное, что бизнесмены, пришедшие в РАО, — Михаил Абызов, Леонид Меламед, — поначалу следили за всей этой работой с кислым, как говорит Чубайс, выражением на лице. Да, да, знаем, мол, ваши процедуры закупок для госнужд. Когда Уринсон докладывал какую-то тридцать шестую методику процедуры закупки мазута, Абызов с Меламедом просто подхихикивали: мы-то знаем, как на самом деле надо мазут закупать, нам-то не надо объяснять.

Это выражение на лице, по наблюдениям Чубайса, они сохраняли года полтора после введения новой процедуры закупок.

— Тут в какой-то момент приходит ко мне Абызов, — говорит Чубайс, — и сообщает, что он полностью пересмотрел свою позицию. “Какую позицию, что случилось?” — “Я просто понял, что такое конкурсные закупки, — отвечает, — какой охренительной силы это инструмент”. А он к моменту своего прозрения был назначен руководителем БЕ (бизнес-единицы), и ключевым показателем для него была чистая прибыль. “Я проверил все и понял, как можно всеми этими инструментами чистую прибыль из дочек выжимать, как заставить гендиректоров сократить затраты на уголь, на ремонты, на все. И главное, пересмотрите мой план по прибыли”. — “Насколько пересмотреть?” — спрашиваю. “Увеличьте в двадцать раз”.

Самое интересное, что он этот план выполнил и, в соответствии со своим KPI, заработал столько денег, что Уринсон сломал голову, размышляя над тем, как же выплатить эту совершенно законно заработанную, но очень большую сумму топ-менеджеру РАО.

В компанию Чубайс попал как на пожар. Неплатежи, неуправляемость, несостоятельность (находящиеся в судах десятки исков о признании банкротами дочерних компаний РАО). И, как и положено, собственно пожар.