Читаем Харизма полностью

В исследовании Дженнифер Лернер, Гарри Шермана, Эми Кадди и их коллег в лабораторию приглашали сотни людей, участвующих в гарвардских программах обучения руководящих работников, и сравнивали уровень кортизола в их организмах со средним его уровнем у обычных людей. Руководители демонстрировали меньшую степень стресса и тревожности, и это подтверждено анализами: уровень кортизола у них был существенно ниже. Помимо этого, выяснилось, что чем выше должность и чем больше у человека подчиненных, тем ниже уровень кортизола. Почему? Скорее всего, потому что у руководителей обострено чувство контроля. Это психологический фактор, известный как способность эффективно заглушать стресс. Согласно результатам, полученным в ходе исследований Пранджалом Мехтой из Орегонского университета и Робертом Джозефсом из Техасского университета, у наиболее эффективных лидеров (вне зависимости от пола) отмечен уникальный психологический профиль, характеризующийся относительно высоким уровнем тестостерона и относительно низким уровнем кортизола. Такие управленцы не испытывают волнения, сталкиваясь с проблемами. Их поведение нельзя назвать расслабленным, но эмоционально они не напрягаются. Этих лидеров часто называют «неутомимыми борцами». Их манера держаться оказывает мощное влияние на окружающих. Неутомимые борцы внушают нам, что, с какими бы трудностями мы ни столкнулись, в конце концов все наладится. Энн Ричардс, бывший губернатор Техаса, – яркий тому пример. Настойчивость и авторитетность сочетаются с широкой улыбкой и сообразительностью, и окружающим сразу становится ясно, что Энн не позволит агрессивному политическому миру сбить ее с ног.

В кризисных ситуациях такие люди способны продолжать транслировать спокойствие и заражать им других. Большинство людей не выносят неопределенности, но им намного легче справиться с этим состоянием, когда рядом есть лидер, который прикрывает их, сохраняет спокойствие, ясность ума и решительность. Именно таким людям мы доверяем, именно к ним прислушиваемся.

Известен ряд физических упражнений, помогающих вырабатывать уверенность в себе и даже влиять на уровни химических веществ в организме, чтобы стать похожим на неутомимого борца. Дана Карни, Эми Кадди и Энди Яп предлагают людям принимать позы, которые ассоциируются с доминированием и силой у представителей животного мира (позы лидера). Это открытые позы, когда тело занимает много пространства (представьте себе Чудо-женщину или Супермена, стоящих широко расставив ноги и поставив руки на бедра). Результаты исследований свидетельствуют о том, что у тех, кто перед социальным мероприятием провел в такой позе всего две минуты, значительно возрастает уровень тестостерона и снижается уровень кортизола.

Помните, что посылаемые нами сигналы могут быть неоднозначными. Например, мы видим чью-то реакцию на наше появление, но не можем быть точно уверены, на что именно человек реагирует. Чувствуя теплое отношение начальника, сомневаемся, адресовано ли оно нам. Мы признаем его силу, но хотим убедиться, что она направлена на решение тех проблем, с которыми столкнулись мы. Как уже ранее говорилось, часто наши суждения скоропалительны и основаны на невербальных сигналах. Если руководителю предстоит решить сложную задачу, то для того, чтобы прийти в нужное расположение духа, ему стоит предварительно попрактиковать какой-нибудь ритуал для формирования теплого отношения. Тренировки помогут ему научиться в нужный момент сознательно подавать позитивные невербальные сигналы. Эту стратегию мы называем «изнутри наружу» (в противоположность подходу «снаружи внутрь»). Вспомните о разнице между классической игрой актера и игрой по методу Станиславского. В последнем случае актер испытывает эмоции своего героя и натурально воспроизводит их, тогда как при классической игре он учится жестко контролировать свои невербальные сигналы. По большому счету, метод «изнутри наружу» более эффективен.

Существует множество способов выразить теплое отношение и проявить профессиональные навыки. Можете либо делать на них акцент, либо маскировать их по мере необходимости. Двое из авторов этой главы, Джон Неффингер и Мэтт Кохут, учат руководителей – представителей разных профессий – контролировать как вербальные, так и невербальные сигналы. Рассмотрим несколько примеров из их практики.