После долгих размышлений — уволить Рошаля или дать ему путевку в жизнь и познакомить с Тимуром — я всё же смилостивился и склонился к второму варианту. Я передал бестолковому руководителю отдела продаж Северного Альянса листок, полученный от медоточивого ростовчанина, и дал напутствие:

— Вот, даю тебе наводку: это серьезный человек, который поможет нам наладить бизнес в Ростове. Я созвонюсь с ним, и он тебя примет. Для начала заведи себе ЖЖ и включи этого пользователя в число своих друзей. Его юзернейм — hotbear, то есть Горячий Медвежонок. Уверен, вы найдете общий язык.

Рошаль просиял — перед ним открывались огромные перспективы. В настоящий момент, с малогероической женственной внешностью и с определенной сексуальной ориентацией, да еще под такой фамилией, он имел в своем распоряжении не самый большой выбор — да и тот, что имелся, был неочевиден. А знакомство с Горячим Медвежонком — это долгожданный шанс заняться настоящим делом и пробиться в мир влиятельных мужчин.

Глава 28,

В которой я анализирую своих внутренних демонов

Каждый человек, у которого больше одной извилины в мозгу, сталкивается с сомнениями относительно того, что делает. Если вы не счастливый носитель линейного шаблонного мышления, то наверняка часто задумываетесь, насколько правильным является ваш путь, вы мучаетесь, принимая решения, от которых зависит ваша жизнь и жизни ваших близких. Обычно эта умственная работа незаметна для других, и, слушая указания руководителя, предельно четкие и лаконичные, иной работяга думает: «Ну, блин, я так тоже могу пальцами водить». Слова начальника кажутся простыми, а принятые им решения, казалось бы, лежат на поверхности, чего тут мудрствовать — бери и работай, но за каждым простым указанием, например, поехать вправо или влево, скрывается титаническая работа мысли: почему нужно ехать вправо, а не влево и не вперед. И начальник, отдавая приказ: «Двигаться вправо», уже знает, что там будет, и что произойдет, если поехать другим маршрутом.

Моя интуиция всегда говорила мне: «Бежать, бежать, вперёд, вперёд без остановки!» Мой бывший компаньон Штейн часто призывал меня к тому, чтобы отвлечься, абстрагироваться от бесконечных сделок, провести в офисе день, два, неделю — сколько нужно, чтобы организоваться, наладить систему, построить алгоритм работы — планирование, отчетность, учет и так далее. Иными словами, подтянуть нашу организационную структуру к уровню возросших объемов продаж. Но я игнорировал его — в значительной степени потому, что планировал отжать бизнес, прозрачность была мне не нужна и я сознательно поддерживал состояние контролируемого хаоса, точнее, хаоса, который был бы подконтролен одному мне. А если компаньон вдруг обнаруживал какое-то серьезное упущение, неточности в цифрах или сделку, по которой я перед ним не отчитался, я переводил стрелки на наемных сотрудников.

И как привыкший недоливать бармен уже не может наполнять до краев бокал, так и я, войдя в роль, после ухода Штейна уже не мог наладить на Совинкоме внятный управленческий учет. (В Петербурге, на Экссоне, это удалось сделать усилиями нескольких человек). Вкупе с моей авантюрностью это привело к появлению феномена перманентных финансовых дыр.

Впервые я обнаружил отрицательное сальдо где-то в середине 1999 года. Я попросил бухгалтера снять со счета сто тысяч рублей на личные нужды и чрезвычайно удивился, когда она сообщила, что на счету таких денег нет, и показала банковские выписки. По моим расчетам, там должны были оставаться эти деньги. Бухгалтер свела взаиморасчеты и оказалось, что у нас образовалось отрицательное сальдо в размере ста тысяч, то есть разница между активами (грубо говоря — это денежный остаток + складские запасы + долги клиентов) и пассивами (наши долги перед поставщиками и прочие пассивы). Я стал ломать голову, куда израсходовал эти сто тысяч. Всё контролировалось лично мной, все товарно-денежные потоки, поэтому воровство исключалось полностью. Оставалось одно: перерасход. Постепенный перерасход — просто бездумно снимались со счета деньги с оборотных средств и незаметно образовалась недостача.

Это была небольшая сумма, вскоре недостача перекрылась доходами с новых сделок; бухгалтер сказала: «Сто тысяч загуляли. А вот так вдруг загуляет миллион?» Её слова оказались пророческими: в конце 2004 года загулял миллион, причем не рублей, а долларов, и всё оказалось так ловко запутано, что ни один аудитор бы не разобрался, куда исчезли эти деньги.

Растущие обороты вселяли уверенность, и вскоре после того первого случая со ста тысячами я уже спокойно относился к тому, что у меня где-то загуляли двести-триста-пятьсот тысяч. Поскольку хорошо просматривались будущие крупные сделки, с которых можно эту недостачу покрыть, то я уверенно смотрел в будущее.