Читаем Карибский кризис полностью

Оценив трезвым взглядом обстановку на фирме, мой двоюродный брат дал несколько прагматичных советов… которые, увы, оказались запоздалыми. Я был бы рад воспользоваться ими, но уже ничего не мог поделать. Слишком далеко зашла ситуация.

Действия святого Иосифа всё больше и больше не внушали доверия. Его поведение (которое объяснялось соперничеством и ревностью), а также поведение его протеже вызывали неприятное ощущение перемены доселе безоблачной погоды. Соблюдая торжественную медлительность, Паперно сворачивал одну запланированную сделку за другой, мотивируя «изменившимися обстоятельствами», а также тем, что «финансирование перенесли на следующий год», а его медленный, как падающий снег, речитатив, которым он бубнил свои объяснения, вызывал во мне неописуемое бешенство. Расторгуев по-прежнему изображал кипучую деятельность, но результаты почему-то никак не просматривались. С самого начала его трудоустройства перед ним была поставлена задача найти источник отрицательного баланса на фирме (нужно было покопаться в бухгалтерии с апреля по август 2004 года, а может, и с начала года — ведь в апреле показатели были нормальные). Задача не такая уж сложная, но, как выяснилось, к работе никто не приступал. Также ему было поручено вести компанию в рамках бюджета. Это прямая обязанность директора. В своё время Ирина делала эту работу, и неплохо. Мы много раз обсуждали, что доходы должны превалировать над расходами, и он соглашался (ещё бы!). (между прочим, в своё время на Экссоне, в первый год, как только мы обосновались на заводе и у нас хромали взаиморасчеты и вдруг обнаруживалась недостача, то мы не уходили с работы, пока не находили, куда ушли деньги, и не выводили баланс к норме. причем речь шла о суммах не более 50,000 рублей — при оборотах в 20–30 миллионов!)

После всех наших с Расторгуевым бесед расходы прогрессивно увеличивались, отчетов по доходам я вообще не получал никогда. Отчеты по продажам — голые цифры, «грязная выручка» без пояснений и расшифровок; а также отчеты по расходам и по аптекам я получал после десяти напоминаний. Структура склада — так и не была получена. В итоге забили склад неликвидным дерьмом. Как ответственный директор, Расторгуев после получения данных по взаиморасчетам должен был принимать меры, не разбрасываясь и не начиная новые авантюры. К таковым следует отнести покупку новых компьютеров и сервера, аренда четырёх новых точек и ремонт в них… и так далее… а уж прожектов, которые, слава богу, не воплотились в действительность, и вовсе не счесть: платная скорая медицинская помощь, ресторан, медицинский центр и так далее.

Расторгуев всегда позиционировал себя как человека принципиального — так значит он должен был отстаивать свою позицию, вместо того, чтобы соглашаться на словах, а потом потихоньку торпедировать процесс. Я же ничего не видел на расстоянии, из Петербурга, ему надо было именно как руководителю на месте досконально изучить ситуацию. Или, по крайней мере, честно сказать, что не справляется, а не тупо ввязываться во всё подряд, не имея твёрдой почвы под ногами. У меня же три предприятия, и я в какой-то степени доверял волгоградцам и делегировал полномочия, чтобы получить результат. Получается, что Расторгуев абсолютно не анализировал ситуацию. Конкретные задания по отчетности, организации, документообороту — либо игнорировались полностью, либо выполнялись формально. У меня не было возможности проверять по 20–30 пунктов заданий, должна быть какая-то сознательность. И одним из самых неприятных моментов оказалось то, что вопрос по возврату экспортного НДС полностью зашёл в тупик (Экссон поставлял аккумуляторы в страны СНГ и Монголию, и по этим сделкам бюджет должен был по закону вернуть нам на расчетный счет налог на добавленную стоимость, конкретно этот вопрос решается в налоговой инспекции). При выяснении, что с НДС, Расторгуев неизменно кивал на Аудит-Стандарт (аудиторская фирма, с которой в середине 2004 года был заключен договор ведения бухучета Экссона, так как новый бухгалтер, Ермолина, отказалась вести две фирмы), а руководитель Аудит-Стандарта жаловалась на Расторгуева, что тот «никак не привезёт нужные бумаги». Когда я, наконец, лично приехал к аудиторам, они меня забросали тысячами вопросов и жалоб, из которых стало ясно, что Расторгуев ни разу к ним не приезжал лично, лишь присылал водителя с документами, то есть фактически пустил это важное дело на самотёк. Хотя контроль бухгалтерии Экссона входил в его обязанности. Что касается возврата НДС, ему было прямо указано, чтобы контролировал этот вопрос пошагово, и если возникнут сбои, немедленно подключать святого Иосифа и педалировать процесс в инстанциях — конкретно в налоговой инспекции.

Как результат — всё шло по нарастающей. Из-за проблем с клиентами и поставщиками возрастало недовольство сотрудников. Анализа ситуации и предложений по её исправлению не было, была лишь тупая констатация фактов и критика хозяина (о чём мне незамедлительно докладывалось… как говорится, скорость стука выше скорости звука).