Читаем Эксперт № 10 (2014) полностью

Обслуживание, конечно, должно быть хорошим, но и Михаил, и менеджеры Goodman считают главным все-таки меню — в Goodman приходят не только посидеть, но в основном вкусно поесть. Хотя на главном месте были и остаются стейки, ресторан старается сделать меню максимально разнообразным. «Меню Goodman в России построено таким образом, чтобы каждое блюдо было созвучно со стейком. Однако реалии таковы, что нашим гостям необходимо разнообразие. Мы вводим в меню новые блюда, проводим гастрономические фестивали, при этом четко сохраняя линию монопродуктового ресторана», — говорит генеральный управляющий компании «Арпиком» (владеющей сетью Goodman) Александр Крылов.

Быстро бежать, чтобы остаться на месте

О стагнации на рынке менеджеры и владельцы ресторанов говорят сейчас так же много, как и ресторанные критики. Но в отличие от пишущей братии — без злорадства. «Когда мы создавались, до 2008 года, был сильный рост всех сегментов, — вспоминает Александр Крылов. — Сейчас мы очень сильно замедлились. Замедление и рост нашего рынка в значительной степени зависят от макроэкономики. При этом ресторанный рынок не насыщен. В столице еще можно построить несколько ресторанов в правильных местах. Но если бы мы сейчас развивались такими же темпами, как до 2008 года, то я бы вам сказал не “несколько ресторанов”, а двадцать — тридцать».

Показатели Goodman в последние годы остаются примерно на одном уровне: в 2013-м, как и в 2012-м, оборот сети составил 2,8 млрд рублей. Последний раз небольшой рост (7–8%) отмечался в 2012 году. Чуть раньше, сразу после 2008-го, сеть ушла в минус. Однако отыграть снижение выручки удалось уже в 2010 году.

Причиной кризиса отрасли менеджер считает опасения клиентов. «Самое трудное — заставить тратить, — констатирует он. — Ведь, как только наступает падение или стагнация, как только меняется ситуация в макроэкономике, потребитель начинает экономить».

«Маржинальность нашего бизнеса сегодня, если ничего не делать, будет падать, — продолжает Александр Крылов. — Потому что растут затраты на персонал, на закупку продуктов, растет аренда, растут трансакционные издержки. Сейчас мы стараемся компенсировать потери за счет продаж, стараемся снижать издержки — переводим большую часть зарплаты персонала в переменную составляющую, чтобы мотивировать на результат. Договариваемся с арендодателями, ищем новые хорошие помещения. Стараемся вводить новые продукты и блюда, ищем новых поставщиков. Благо мы можем позволить себе крупные оптовые закупки, потому что сеть большая». В то же время попытка выхода сети на поставщиков мраморного мяса из Липецкой области была неудачной — фермеры и агрофирмы не смогли обеспечить требуемое качество и часто срывали сроки поставки. Поэтому пришлось вернуться к закупкам бычков в Австралии.

Goodman привлекает кредитные ресурсы, в то время как отказы банков в предоставлении займов из-за отсутствия залогов остаются проблемой большинства ресторанов. Деньги в этом бизнесе дают только под репутацию. «Мы кредитуемся не один год и развиваемся только за счет заемных средств. Развиваемся не только в столице — у нас есть планы развития в регионах. И считаем, что так и должно быть. Но операционка, конечно, ни в коем случае не должна формироваться за счет кредитов», — говорит генеральный управляющий.

Однако планы развития Goodman франшизу не предусматривают. «Стейк-хаус — это сложная рыночная концепция. Получается, что на франшизу тратишь первоначально столько же сил и ресурсов, как на собственный ресторан, потому что от этого зависит престиж твоей марки, а прибыль гораздо меньше той, что зарабатываешь сам», — объясняет Крылов.

При этом франшиза у Goodman вроде бы есть — по такой схеме работает один ресторан в Новосибирске, который «Арпиком» проверяет раз в квартал. «В Новосибирске изначально был наш ресторан, который мы вместе строили, поэтому мы его достаточно легко передали франчайзи, — говорит управляющий Goodman. — Можно сказать, что это был просто некий опыт».

Постоянство меню и сервиса

Сегодня агрессивный креатив рекламы Goodman прошлого десятилетия уже трудно связать с образом этой сети. И ее рестораны, и управляющий компанией производят впечатление очень консервативных. Так, при вопросе, используются ли в работе системы ERP (автоматизированное управление всеми процессами от продаж до закупок) и CRM (автоматизированное управление взаимоотношениями с клиентами), Крылов морщится: «Системы CRM и прочие мы не вводили и не собираемся. Это не нужно и дорого».

Поэтому, наверное, не случайно, рассуждая об отечественных и зарубежных стейк-хаусах (аналогах Goodman), управляющий «Арпиком» первым делом вспоминает американский Peter Luger — ресторан, который давно и принципиально ничего не меняет ни в своем меню, ни в сервисе, ни в оформлении. Но тут же говорит, что Goodman совсем не такой — здесь, мол, готовится концепция радикального обновления: «У нас будет новая сервировка, новая подача, новый стиль. Меню тоже постоянно меняется…»