Читаем Джек Уэлч полностью

Для большинства производственных или сервисных компаний качество является первостепенной и основной заботой. Обще приемлемым стандартом является приблизительно 35000 дефектов на миллион изделий – то есть 97 раз из 100 всё идёт верно. Одной из примечательных инноваций, введенных Д. Уэлчем, была программа повышения качества под названием «Шесть Сигм», подразумевающая снижение коэффициента ошибок до 3,4 погрешности на один миллион изделий (качество услуг 99,9997 процентов). Разумеется, программа потребовала проведения соответствующего тренинга всех без исключения работников. В июне 1995 года было принято решение настойчиво стремиться к «Шести Сигмам». Был назначен постоянный глава «Шести Сигм» и организована академия тренинга, руководителям были даны инструкции снять лучших людей с уже существующих заданий и дать им двухгодичные проекты, по окончанию которых они стали бы асами в терминологии «Шести Сигм». К 1996 году в «Дженерал электрик» было уже 3000 проектов «Шести Сигм», и их количество возросло до 6000 в следующем году собрав 320 млн. долларов в продуктивных доходах. К 1999 году эти доходы выросли до 1.5 млрд. долларов. Оперативные границы «Дженерал электрик» выросли с 14,8 процентов в 1996 году, до 18,9 процентов в 2000, во многом благодаря «Шести Сигмам».

В конце 90-х Д. Уэлч заинтересовался Интернетом, увидев в нем возможность расширения бизнеса. Интернет был разделен на три части:

«Покупка» – ежегодно «Дженерал электрик» покупала товаров и услуг на 50 млрд. долларов. Перевод только лишь 5-10 процентов поставщикам из Интернета сэкономит внушительную сумму.

«Создание» – перевод различной документации, скопляющейся в процессе функционирования, в цифровой формат сэкономит большие средства.

«Продажа» – задействовать Интернет для предоставления потребителям лучших услуг. Чтобы мобилизовать компанию, в «Дженерал электрик» создали группы под названием «уничтожьсвойбизнес. com» для определения новых бизнес моделей цифровой эры. Со временем эти команды поняли, что есть масса потенциальных достоинств, и стали называться «поднимемнашбизнес. com. „Дженерал электрик“ запустила собственные Интернет-бизнесы – включая Polimerland.com (для подразделения занимающегося пластмассами) и GECapital.com. Интернет-бизнес позволил компании расширить рынок и найти новых покупателей. Объем поставщиков „Дженерал электрик“ стал всемирным.

За пять лет «Дженерал электрик» удвоила объемы роста, которые и до этого были немалыми. Прибыль с продаж выросла с 70 млрд. долларов в 1995 году до 130 млрд. долларов в 2000-м. Этому способствовали многие факторы, но главным Д. Уэлч называет новый настрой своей команды. Это было «беспрепятственное поведение» в самом лучшем значении этого слова – идеи и новации распространялись по компании, не встречая значительных препятствий. Сотрудники действительно были нацелены на постоянный поиск «лучших идей и решений», в чем, по мнению Д. Уэлча, и состояла главная разница между «Дженерал электрик» и остальным деловым миром. «Бизнес – это простая вещь» – таков был лозунг Д. Уэлча. Чтобы преуспеть, необходимо производить дешевле, быстрее и лучше всех, а для этого надо повышать производительность и оперативность управления и внедрять как можно больше инноваций.

У Д. Уэлча были неудачи и в финансовом бизнесе, и в реализации продукции, но ясное видение будущего, реализация основополагающих механизмов ведения любого бизнеса (миссия – стратегия – реструктуризация – диверсификация – оптимальная организационная структура – внутренняя и внешняя конкурентоспособность) с опорой на открытую и ответственную политику работы с персоналом привели к стабильной и эффективной работе корпорации, лидера мирового бизнеса.

«Дженерал Электрик» входит в список 80 крупнейших транснациональных корпораций (из числа 100 крупнейших в мире транснациональных корпораций, согласно докладу ЮНКТАД «The World Investment Report 1996». New York and Geneva, 1996), инвестирующих свои капиталы в экономику России. «Дженерал Электрик» имеет заграничные активы свыше 34 млрд. долл., число персонала на заграничных предприятиях превышает 36 тыс. человек.

«Дженерал Электрик», наряду с другими компаниями, использовала следующий путь продвижения на российский рынок: массовый ввоз для продажи в России своей продукции, формирование у потребителей устойчивого представления о качестве товаров и торговой марке, создание инфраструктурных объектов для сбыта, послепродажного обслуживания и широкой рекламной кампании.