Читаем Джек Уэлч полностью

Придуманные Д. Уэлчем «разработки» наглядно продемонстрировали руководителям подразделений, что решение проблемы лучше всего знает тот, кто с ней непосредственно сталкивается на рабочем месте. Д. Уэлч считал, что необходимо разрушить границу между начальником и подчиненными, что менеджеры должны быть лидерами, а не просто управленцами. Для этого менеджерам надо было в первую очередь научиться быстро решать проблемы в рамках их компетенции на основе самостоятельности и инициативы. Рабочие и сотрудники подразделений и офисов получили право собираться и самостоятельно решать, что можно улучшить на производстве. После этого в «Дженерал электрик», по словам Д. Уэлча, создалась атмосфера, в которой каждый сотрудник понимал, что и он играет какую-то роль в общем развитии компании, что его идеи тоже представляют ценность, а функция руководителя – быть лидером-ведущим, а не контролером. Д. Уэлч считает, что в «Дженерал электрик» есть три основы – стиль поведения, производство, и методы работы, которые не меняются, – и все эти три вещи объединяет один фактор – люди. Д. Уэлч тратит шестьдесят процентов своего времени на персонал и считает, что так и должно быть.

Управленческие новации Д. Уэлча составили суть того, что он сам назвал «безграничной организацией», в которой различия между отдельными подразделениями фактически стирались, а их деятельность определяли единые общие принципы. «Поведение без границ» позволяет идеям исходить буквально отовсюду, свободный стиль поведения представляет собой одну большую цепь обсуждений, одно из которых плавно перетекает в другое.

Кроме того, был составлен список приоритетов, заключавший в себе суть введенных Д. Уэлчем новшеств и дальнейшее направление в работе компании:

Работники компании должны:

делать всё возможное, что бы потребитель был доволен;

поддерживаем качество на высоком уровне, так чтобы потребитель всегда был в выигрыше;

настаиваем на отличной работе и бороться против бюрократии;

работать без границ и постоянно искать лучшие идеи;

поддерживать всемирный интеллектуальный фонд и людей его составляющих;

создавать разнообразные команды, чтобы максимизировать интеллектуальные ресурсы;

рассматривать перемены с точки зрения принесённых ними возможностей для роста;

создавать ясный, простой взгляд, всегда направленный на потребителя;

постоянно обновлять проявления своих взглядов;

создавать дружескую, захватывающую и доверительную атмосферу;

награждать улучшения и хвалить результаты;

с неподдельным энтузиазмом применять «Правило четырёх»: энергично приветствовать и справляться с переменами, уметь создавать атмосферу, вдохновляющую окружающих на работу, уметь принимать сложные решения, уметь постоянно исполнять.

«Мы компенсируем дефекты. Я помню, как люди принесли лампу, которая не работала, и мы дали им целые телевизоры, – делится Уэлч. – Вы должны делать такие вещи, потому что иначе люди будут бояться покупать вашу продукцию».

Также Д. Уэлч внедрил культуру постоянного обучения. В Кротонвиле работает учебный центр, в котором проходят стажировку все менеджеры корпорации. Сам Д. Уэлч не реже одного раза в месяц встречался с молодыми менеджерами, знакомился с каждым новичком, узнавал его имя и место работы и обязательно читал лекцию. При этом Д. Уэлч исходил из тезиса, известного всем менеджерам: «Даже если один работник работает лучше всех, он никогда не сможет заменить команду единомышленников. Слаженная команда всегда будет работать лучше, чем талантливый одиночка». В начале каждого года, в январе, Д. Уэлч встречался с 600 менеджерами высшего звена. Сам факт участия в такой встрече имеет огромное значение, поскольку именно здесь происходит передача видения будущего корпорации топ-менеджерам. Д. Уэлч доводил до каждого из них ясную мысль: стремитесь все делать с каждым днем все лучше и лучше, не надо бояться невыполнимых целей; пытаясь достичь невозможного, вы добьетесь большего, нежели просто выполняя реалистичные и выполнимые планы.

Управленческая команда «Дженерал Электрик» достаточно хорошо демонстрирует принципы работы с персоналом – среди топ-менеджеров можно встретить выходцев из стран Юго-Восточной Азии и Латинской Америки, что особенно важно при транснациональном характере корпорации. «Дженерал Электрик» сумела распространить корпоративную культуру компании по всему миру, однако при этом не уничтожила национальных и культурных особенностей работников, что позволяет компании уверенно чувствовать себя на мировых рынках. При этом «Дженерал Электрик» не только распространяет свои стандарты по всему миру, но и очень активно воспринимает идеи с мест.

Учитывая акционерную суть корпорации, Д. Уэлч в 80-х годах ввел опционы на ее акции не только для топ-менеджеров, но и для рабочих, позволив им не только почувствовать свою причастность к корпорации, но и заработать на росте курсовой стоимости акций.