Читаем Блиц-масштабирование полностью

В обоих рассмотренных кейсах культура приводит к реальным последствиям для бизнеса. В случае с United Airlines отсутствие устойчивых ценностей привело к катастрофическому провалу связей с общественностью. Для Southwest Airlines ценность «услужливости» и «веселого нрава» сотрудников проявляются в конкретных параметрах удовлетворенности клиента. И даже учитывая, что такой показатель, как прибытие без задержки немногим выше среднего значения, на эту компанию стабильно приходится наименьшее количество жалоб клиентов в расчете на пассажира.

Организационная культура сыграла ключевую роль в подъеме Кремниевой долины. Большинство знаковых компаний, которым удалось заложить основы и задать тон технологической индустрии, — Hewlett-Packard, Intel, Apple, Google, Facebook — известны каждая своей культурой, сохраняющей самобытность с течением времени. То же касается и более современных лидеров стартап-рынка, например Airbnb и Salesforce.com.

Как правило, культура является заслугой основателя компании. Билл Хьюлетт и Дэвид Паккард ассоциируются с HP Way. Боб Нойс, Гордон Мур и Энди Гроув известны как Троица Intel. Стив Джобс, Ларри Пейдж и Сергей Брин, а также Марк Цукерберг считаются «источниками» культур Apple, Google и Facebook соответственно. Однако, несмотря на то что личности основателей играют значимую роль, правильнее будет сказать, что организационная культура складывается со временем, основываясь на действиях множества людей, а не только самих основателей.

Культура организации обычно берет свое начало в функциональной области, которая наиболее важна для успеха компании. На заре высоких технологий главенствующее значение имела сфера разработок, поэтому культура разработчиков стала основой для первых корпоративных культур, например для HP Way. Когда технологическая индустрия достигла зрелости, бóльшую значимость обрели продажи, а с ними в компаниях возникла и ориентированная на продажи культура, как, например, в Oracle и Cisco. У современных компаний может быть культура, ориентированная на продукт, дизайн, маркетинг, финансы или даже процессы. Каждая из этих культур может быть успешной, но вам следует сосредоточиться на той функции, которая является ключевой для вашей организации. К тому, какое влияние этот выбор оказывает на ценности компании, стоит добавить, что управляющий, ответственный за ту функциональную область, которая служит драйвером этой культуры, как правило, имеет больше всего шансов стать преемником генерального директора.

Развитие организационной культуры тесно переплетено с брендингом. Культура выступает не только центральным элементом нашей истории о том, кто мы и каково наше место в мире, но и в историях, которые рассказывают о нас другие! На своем сайте вы можете перечислить любые ценности, но единственный способ сделать их неотъемлемой частью вашей культуры заключается в том, чтобы интегрировать их в стратегию и обеспечить фактами и подробностями истории о том, как вы придерживаетесь ценностей в реальной жизни.

Так как же развивать сильную культуру в своей организации? Я убежден, что наилучший подход представляет собой золотую середину между надеждой на развитие культуры естественным путем, за счет «благотворного невмешательства», и попытками самостоятельно определить все ее аспекты наперед. При первом подходе существует риск развития культуры, которая будет слабой или не будет соответствовать потребностям компании; второй подход может оказаться слишком строгим и негибким.

Большинство культур начинают формироваться естественным путем. Как мы ранее обсуждали, основатели организации имеют большое влияние на культуру уже в силу того, кто они есть. Если основатель считает, что определенные убеждения и практики играют основополагающую роль в достижении успеха, они, как правило, передаются людям, непосредственно работающим с ним. Это может происходить путем фильтрации в процессе найма, в результате тесного сотрудничества или того и другого вместе. Например, Ларри Пейдж из Google — специалист с высоким уровнем образования в области технологий. Как результат, Google сформировала технологически ориентированную, научную культуру в духе аспирантуры Факультета компьютерных наук Стэнфорда. Например, разработчики Google сидели в офисах по четыре человека, потому что именно так в Стэнфорде были организованы кабинеты аспирантов. При приеме на работу Эрика Шмидта Google интересовал не только его большой опыт в бизнесе, но и то, что академическое образование (он получил докторскую степень в области электротехники и информатики в Калифорнийском университете в Беркли) позволит ему успешно синхронизироваться в культурном плане с Ларри Пейджем и Сергеем Брином.