Читаем Блиц-масштабирование полностью

Все компании подобны Кораблю Тесея. Сотрудники присоединяются к компании, работают в ней какое-то время и уходят, а на их место приходят новые. Стабильная компания с низким темпом роста может существовать десятилетиями, лишь изредка заменяя сотрудников, не увеличиваясь в размерах и сохраняя сильное чувство преемственности. Иными словами, на протяжении десятилетий «доски» корабля по большей части остаются не замененными. В отличие от этого, компании, проводящие блиц-масштабирование, к примеру Facebook, лишь за одно десятилетие могут вырасти из Семьи в Государство, увеличиваясь в масштабе год от года в два, а то и в три раза, так что сотрудники, которые в один новый год представляли собой весь корабль, уже на следующий могут оказаться лишь его незначительной частью. Плюс к тому, в разделе «Нанимайте Мисс “То, что нужно”, а не Мисс “Сгодится”» мы говорили, что, с большой вероятностью, многие ранние сотрудники в какой-то момент вас покинут, а это значит, что оригинальных «досок» на корабле останется и того меньше. Тем не менее эти перемены — неизбежная часть блиц-масштабирования: по мере роста вам требуются новые сотрудники с новыми компетенциями.

Люди, продукт и отделения компании могут, будут и должны меняться по ходу блиц-масштабирования. Культура — один из немногих механизмов, который позволяет кораблю сохранить свою идентичность. Именно культура помогает Apple поддерживать свою «Apple-ность» с уходом Стива Джобса, а Intuit поддерживает свою «Intuit(ив)-ность» даже при том, что компания перешла от продажи программного обеспечения для учета личных финансов к предоставлению облачных программных пакетов бухгалтерского учета. Возросшая актуальность организационной культуры в эпоху блиц-масштабирования связана с тем, что культура играет существенно более важную роль в условиях быстрого роста и изменений, чем при стабильности и застое.

Занимаясь развитием культуры, вы вынуждены идти по тонкой грани. Если развивать ее слишком медленно, это будет сдерживать вас, не давая приспособиться к новым видам бизнеса и меняющемуся миру. Но если развивать слишком быстро, иллюзия Корабля Тесея разрушится, и сотрудники перестанут чувствовать свою причастность к компании.

Говоря словами голландского историка Йохана Хейзинга: «Если мы хотим сохранить культуру, мы должны продолжать ее создавать».

Отсутствие разнообразия и другие культурные ловушки

В связи с тем, что акцент на корпоративной культуре получил такое широкое распространение, считаю важным поделиться с вами некоторыми мыслями о потенциальных ловушках, которые могут возникнуть при попытках создать сильную культуру.

Обязательно нужно чувствовать тонкую грань между сильной культурой и культом. По определению, культура в некотором смысле ограничивает вас. Встраивание культуры в процесс найма означает, что, отсеивая людей, вы руководствуетесь при этом некоторым эталоном и важно соблюсти осторожность, чтобы не сделать штат полностью однородным. Успешным организациям необходимо сочетать схожесть и разнообразие. Правильная однородность коллектива (например, умные, управляемые, интеллигентные, трудолюбивые, целеустремленные) дает компании преимущество, как это произошло в случае с PayPal. Но чересчур большое единообразие может обернуться конформизмом, предвзятостью и стагнацией.

Слишком много компаний неверно истолковывают, что значит принимать на работу по «культурному соответствию». В большинстве случаев это ведет к формированию коллективов, где преобладают молодые белые мужчины, окончившие одно из немногочисленных элитных учебных заведений, что затрудняет возможности компании внедрять инновации или выходить на более широкие рынки. Но даже без учета таких проблем прием на работу по «соответствию» не должен ограничиваться вопросом: «Помещаетесь ли вы в наши рамки?»