Читаем Блиц-масштабирование полностью

История предпринимательства в эпоху интернета — это история именно такой инновации бизнес-модели.

Мысленно вернитесь во времена пузыря доткомов, который надувался приблизительно с IPO Netscape в 1995 году до того, как в 2000 году начался обвал NASDAQ. В этот период невероятное количество стартапов и практически каждая авторитетная компания пытались построить крупный интернет-бизнес, но почти все они потерпели неудачу. Проблема заключалась в том, что большинство из них просто пытались скопировать существующие модели в новую онлайн-реальность. Вы не можете трансплантировать сердце представителя одного биологического вида другому и ожидать, что оно приживется.

Если бы вы спросили биржевых аналитиков в 1995 году, у каких компаний наиболее выгодное положение, чтобы покорить интернет, многие указали бы на действующих гигантов вроде Microsoft и Time Warner, которые миллионами инвестировали в интернет-компании типа MSN и Pathfinder. Другие упомянули бы доткомовские стартапы, специализирующиеся на одном виде бизнеса, вроде eToes, которая сочетала проверенные модели типа дешевого специализированного магазина и новую онлайн-реальность.

Однако, когда руины рухнувшего доткома разгребли, наиболее успешными компаниями, до сих пор несущимися на всех парах, оказались несколько стартапов, созданных по абсолютно новым моделям, а именно Amazon, eBay и Google.

Walmart должен был занять доминирующее положение в онлайн-ритейле, однако возник Amazon и практически создал библию электронной коммерции, включающую отзывы потребителей, корзины и бесплатную доставку. У газет и компаний, выпускающих телефонные справочники, была возможность перенести их информационный бизнес в онлайн, но за это взялись Yahoo! и затем Google. Они создали поисковые системы, которые составили мировой информационный указатель, а Google развила свою бизнес-модель так, что стала стоить больше, чем все традиционные информационные компании, вместе взятые.

Стартапы, которые полагались сугубо на инновацию технологий без какого бы то ни было существенного обновления бизнес-модели, напротив, в большинстве своем разорились. Компании типа eToys, пытавшиеся повторить успех Amazon на различных рынках, но без обновлений, которые Amazon проводил в отделе по работе с клиентами и в операционном отделе, потерпели крах, как только финансовые рынки стали требовать прибыли. Даже Netscape, чей Netscape Navigator включал просмотр веб-страниц и чье IPO дало старт дотком-буму, был вынужден сам себя продать AOL. Инженеры Netscape создали JavaScript, SSL и всевозможные крутые технологии для интернета, которые используются до сих пор, но Netscape принял статус-кво, решив использовать проверенные бизнес-модели вместо развития новых, ставших возможными благодаря его же технологическим инновациям. К несчастью для Netscape, его конкурент Microsoft уже отлично разобрался в этих бизнес-моделях и точно знал, как использовать свою экономическую мощь и ресурсы, чтобы дергать за рычаги. В первую «браузерную войну» Microsoft предварительно установил свой Internet Explorer на все новые компьютеры с системой Windows, затем раздал пользователям набор серверов для размещения сайтов в интернете (IIS), что, в сущности, разрушило бизнес-модель Netscape.

Мог ли Netscape добиться успеха с другой стратегией? Полагаем, что мог. Учитывайте, что одним из способов, каким Netscape монетизировал свой браузер Navigator, была продажа авторства на кнопку «Net Search» поисковой системе Excite за $5 млн. Netscape был уверен, что браузер имеет ключевое значение, а поиск просто служит дополнением. Доказать, что поиск является гораздо более значимым бизнесом, выпало на долю двух пар выпускников Стэнфорда, Джерри Янга с Дэвидом Фило (Yahoo!) и Ларри Пейджа с Сергеем Брином (Google). Инновационная модель Google по продаже текстовых объявлений рядом с результатами поиска через автоматизированную рыночную площадку позволила создать настолько влиятельную франшизу, что позднее она выдержала серии лобовых атак Microsoft, в том числе маркетинговую программу, в рамках которой Microsoft фактически платил людям за то, чтобы они использовали его поисковую систему Bing.

Позднее та же история неоднократно повторялась. Facebook и LinkedIn доминируют среди социальных сетей даже несмотря на то, что AOL, Microsoft (Hotmail) и Yahoo! (Yahoo! Mail) контролировали большинство аккаунтов клиентов, когда эти социальные сети только возникли. Alibaba победил eBay в Китае. Uber обошел компании, предоставляющие услуги такси. Airbnb располагает бóльшим количеством мест, чем любая гостиничная компания в мире.

Конечно, эти успешные истории — о технологических компаниях. Но, как мы убедились, технологическая инновация сама по себе недостаточна, даже когда оказывает огромное влияние на будущее. Сервисы вроде Craigslist, Wikipedia и IMDb (the Internet Movie Database) были ранними, влиятельными новаторами в интернет-индустрии, однако они так и не смогли достичь значительной собственной стоимости.