Людям может быть непросто понять такой тип мышления. В 2007 году Nokia была крупнейшим и самым успешным производителем мобильных телефонов в мире с рыночной капитализацией чуть меньше $99 млрд. Вскоре Apple и Samsung с блеском вышли на рынок. В 2013 году Nokia продала свой убыточный телефонный бизнес Microsoft за $7 млрд, а в 2016 году и сама Microsoft продала эти активы, включая телефонный бренд Nokia, компаниям Foxconn и HMD лишь за $350 млн. Стоимость бизнеса мобильных телефонов Nokia упала с отметки в районе $99 млрд до $350 млн, или на 99%, менее чем за десятилетие.

В то время казалось, что решения Nokia еще актуальны. Компания какое-то время продолжала развиваться даже после запуска iPhone и операционной системы Android от Google. Пик развития Nokia в том, что касается единиц объема, пришелся на 2010 год, когда компания поставила на рынок 104 млн телефонов. После этого продажи снизились, а позже ее обогнали Android в 2011 году и iPhone в 2012 году. К тому времени руководители Nokia осознали, что они столкнулись с угрозой существованию бизнеса, но было слишком поздно; даже отчаянный шаг объединения с Microsoft в качестве эксклюзивного партнера Windows Phone не помог преодолеть спад.

Так как блиц-масштабирование часто требует капитальных затрат в таких объемах, которые традиционный деловой здравый смысл посчитал бы «расточительными», реализация финансовой стратегии, которая поддерживает эти рискованные траты, является важной частью блиц-масштабирования. Например, когда Uber запускает свой сервис в новом городе, он часто проводит крупное субсидирование по двум фронтам рынка, одновременно снижая стоимость проезда для привлечения пассажиров и увеличивая вознаграждение для привлечения водителей. Не зарабатывая, а вкладывая на этих первых поездках, Uber имеет возможность достигнуть больших масштабов быстрее, чем консервативный конкурент. С учетом особенности рынка совместных поездок, согласно которой «победитель получает больше всех», такие «расточительные» траты помогли Uber добиться доминирующей позиции на рынке в тех городах, где он работает. Конечно, эта стратегия невозможна без способности привлекать массивные объемы капитала на выгодных условиях. В случае Uber удалось привлечь около $9 млрд за время с его основания до написания этой книги. Рано или поздно Uber придется значительно улучшить свои экономические показатели, иначе он рассердит своих инвесторов. Это помогает объяснить крупные инвестиции Uber в технологии беспилотного транспорта, который разом может уничтожить его самую большую статью расходов — выплату водителям.

Готовность принять риск блиц-масштабирования — это одна из главных причин, почему в Кремниевой долине такая непропорционально высокая доля сверхуспешных компаний в сравнении с другими регионами. Справедливости ради здесь же и непропорционально высокая доля финансовых катастроф — отсюда и слово «риск» в разговорах о блиц-масштабировании. Но, как показывает развитие тяжеловесов вроде Alibaba и Spotify, блиц-масштабирование начинает шествие по миру.

Техника №3: ИННОВАЦИЯ МЕНЕДЖМЕНТА

Последняя из техник, необходимых для блиц-масштабирования, — инновация менеджмента. Она нужна, чтобы справиться с невероятными трудностями, которые наваливаются вместе с экстремальным ростом на организацию и ее сотрудников.

Я люблю обращать внимание предпринимателей и управляющих на то, что «красивой теории и практика не нужна».

Под этим я имею в виду, что вне зависимости от того, насколько великолепна ваша бизнес-модель и стратегия развития, вы не сможете создать настоящую (то есть не гипотетическую) прибыльную компанию без достаточной практики. Но эта проблема встает еще острее, когда вы пытаетесь проводить блиц-масштабирование.

Развитие, связанное с блиц-масштабированием, обычно означает значительные проблемы с кадрами. Ежегодное утроение численности сотрудников — обычное дело для блиц-масштабирующейся компании. Это требует совершенно другого подхода к управлению, нежели в компании, осуществляющей типичное развитие, которая охотно растет на 15% в год, может тратить время на поиск нескольких идеальных сотрудников и зациклена на корпоративной культуре. Дальше мы подробно рассмотрим, как блиц-масштабирующиеся компании должны оперативно управлять рядом ключевых переходов, пока развивается их организация, и руководствоваться парадоксальными принципами вроде приема на работу «недостаточно подходящих» кандидатов, запуска «сырых» и дефектных продуктов и разжигания огня путем игнорирования недовольных клиентов.

На протяжении книги мы увидим, как инновации бизнес-модели, стратегии развития и менеджмента вместе способны стать основой рискованного, но щедро вознаграждающего процесса блиц-масштабирования.

Часть II. Инновация бизнес-модели

В числе трех основных техник блиц-масштабирования первой и основополагающей является создание инновационной бизнес-модели, способной к стремительному росту.