При конкретизации целей в контексте ССП нужно обратить внимание на то, что стратегические цели должны описывать планируемые результаты, каждая из них должна быть связана с одной из перспектив развития организации. В рамках стратегического планирования не следует определять слишком большое число целей, в среднем для построения стратегии выбирают около 25 конкретных целей. При конкретизации целей также необходимо учитывать следующее:

• цели должны быть измеримыми;

• на достижение целей можно и нужно влиять;

• цели приемлемы для различных групп людей в организации и согласованы с общей целью организации.

Процесс целеполагания не заканчивается постановкой общих целей организации. На их основе должны быть также сформулированы краткосрочные цели для всех структурных единиц организации. Достижение стратегических целей возможно только при условии, что все подразделения и должностные лица работают в рамках единого плана действий. Таким планом является стратегия организации.

2.1.3. Разработка и внедрение стратегии

Как уже отмечалось, стратегия организации – это комплексный план, который определяет перспективный путь развития, рынки, торговое предложение, способы конкуренции, бизнес-модель и другие ключевые аспекты бизнеса. Существуют различные методики разработки стратегии, однако все они опираются на следующие принципы:

• стратегия базируется на видении и стратегических целях;

• стратегия должна способствовать максимальному использованию преимуществ и уникальных возможностей организации;

• стратегия должна быть реалистичной;

• стратегия должна вырабатываться при участии ее будущих исполнителей.

В стратегии организации формализуется тот комплекс мер, действий, мероприятий, который должен привести к достижению целевых показателей. В целом стратегия организации должна выполнять следующие функции:

• устанавливать четкую связь между стратегическими целями и тактическими задачами организации;

• определять и оптимизировать тактические задачи и инициативы;

• осуществлять распределение функций и ответственности между подразделениями и должностными лицами;

• согласовывать цели, задачи и ресурсы организации, в том числе временные.

Говоря о стратегии как документе, отметим, что он не должен представлять собой сложный и объемный документ. Некоторые консультанты бизнеса рекомендуют составлять стратегию объемом не более трех-пяти страниц машинописного текста. Стратегия как документ – это, скорее, руководство к действию, описание четких мероприятий, задач, сроков и ответственных, нежели обоснование и другая вспомогательная информация. Стратегия должна быть понятна сотрудникам любых уровней, направлений и видов работ. Особенно это важно в сфере искусства, где формализм не всегда соответствует характеру творческой работы большинства сотрудников.

Стратегия в разрезе периодов планирования может быть разделена на несколько уровней. Во-первых, основные или стратегические цели организации не должны выходить за рамки 3–5 лет. Другой уровень – это краткосрочные цели, задачи, мероприятия, которые являются фундаментом стратегии и ведут к выполнению стратегических целей. Такие мероприятия формализуются более конкретно и детально и планируются в перспективе от нескольких месяцев до 1–3 лет. Не стоит упускать и долгосрочные цели. Несмотря на достаточно изменчивую внешнюю среду, увеличение «скорости жизни», стабильная организация должна выстраивать долгосрочную стратегию развития. Такой период планирования может достигать 10–15 лет.

При разработке стратегии важно учитывать и те сложности, которые традиционно возникают при ее реализации. Можно отметить следующие барьеры на пути успешной реализации стратегии:

• видение и стратегия невыполнимы;

• стратегия не связана с индивидуальными целями и целями структурных подразделений;

• стратегия не связана с распределением ресурсов;

• отсутствие обратной связи [19, с. 175–181].

Одно из главных препятствий в реализации стратегии возникает, когда организации не удается перевести свое стратегическое видение в плоскость понятных и выполнимых задач и мероприятий. Такое может произойти либо из-за некорректно сформулированной миссии и неправильного стратегического видения, либо из-за недостижимости в сложившихся условиях цели, поставленной перед организацией. Следствием такой ситуации неизбежно становится игнорирование стратегии как таковой, в том числе и со стороны руководства, и стратегия оказывается формальностью, которой никто не руководствуется при осуществлении своей деятельности.