Читаем Создание команды полностью

3. Через некоторое время водящим становится другой участник. Позаботьтесь о том, чтобы возможность побегать была у каждого.

4. Участники обсуждают игру:

• Что я чувствовал, когда бежал «в неизвестность»?

• Что придавало мне уверенности?

• Как я воспринимал «тормозящие маневры» остальных?

• Когда я стоял в кругу, заботился ли я о водящем?

• Как себя чувствовали ловцы?

• Как происходила координация между ними?

• Были ли пробелы и промахи в деятельности группы?

• Усилил ли этот эксперимент мое доверие к группе?

• Легко ли мне было положиться на группу, когда я бегал с закрытыми глазами?

Бег вслепую

20 минут

Это упражнение может оказаться еще более сложным, чем предыдущее. На этот раз «слепой» бегун двигается не по кругу: он должен пробежать с закрытыми глазами некоторое расстояние, а в конце пути его должны поймать страхующие. Некоторый стресс, связанный с выполнением этого действия, приводит тем не менее к ясно осознанному переживанию успеха, так что участники часто желают повторить эксперимент. В «Бег вслепую» можно играть как на улице, на лужайке, так и в спортзале.

1. Если Вы проводите это упражнение в помещении, то тот участник, который будет «слепым», встает спиной к одной стене. Часть оставшихся игроков распределяется вдоль противоположной стены. «Слепой» бегун имеет выбор – бежать с повязкой на глазах или просто их зажмурить (второй вариант несколько сложнее). При беге «слепой» игрок должен держать руки перед собой ладонями наружу – в «позе безопасности». Темп бега должен быть небыстрым, как при трусце, и уж ни в коем случае не надо нестись сломя голову.

2. Другая часть группы, которая не стоит у стены, должна образовать коридор вдоль маршрута, по которому побежит «слепой» бегун. Эти игроки возвращают его на правильный путь, если он с него сбился (что случается часто). Цель «слепого» – добежать до противоположной стены, у которой должно стоять достаточное количество игроков, чтобы они успели вовремя затормозить «слепого», прежде чем он ударится о стену.

3. Попросите всех игроков – и стоящих вдоль коридора, и тех, кто стоит у стены, не шуметь, чтобы «слепой» бегун не отвлекался и мог полностью сконцентрироваться на выполнении задания. Попросите группу вести себя так, чтобы «слепому» не пришлось разочароваться в своем доверии к товарищам.

4. Дайте возможность всем членам группы побегать с закрытыми глазами, а после этого проведите обсуждение (схема обсуждения – см. предыдущее упражнение).

Авторалли

30 минут

Это упражнение – парное. Один из пары становится «слепым», другой голосом направляет его. Поскольку все пары выполняют упражнение одновременно, то от участников требуется высокая концентрация на голосе именно своего ведущего, чтобы различить его команды среди общего шума. Особенность этой игры в том, что ведущие должны не только управлять своими подопечными, но и кооперироваться между собой, чтобы «слепые» не сталкивались во всеобщей суматохе.

В этой игре от участников в равной степени требуется взаимопонимание, умение четко формулировать свои мысли, чутко следить за состоянием партнера и выстраивать правильную стратегию поведения.

1. Отметьте границы игрового поля при помощи клейкой ленты. Ширина игрового поля составляет примерно 3 м., длина – 6–8 м. Вокруг него должно быть достаточно места, чтобы ведущие, которые там располагаются, могли ходить и управлять своими подопечными. На игровом поле размещаются препятствия (книги, пустые картонные коробки, подушки и т. д.), которые «слепые» должны обходить стороной. Игра будет интереснее, если несколько препятствий подвесить к потолку, чтобы игроки от них увертывались. Это могут быть, например, мягкие игрушки, воздушные шарики. Важным моментом является то, что группа сама придумывает и устанавливает препятствия.

2. Участники разбиваются на пары и решают, кто из них будет «слепым». «Слепые» становятся вдоль узкой стороны игровой площадки – на месте старта, надевают повязки на глаза или просто их закрывают. Задача «слепых» – достичь противоположной стороны площадки, причем это необходимо сделать, не касаясь препятствий. Ведущие должны управлять действиями «слепых» таким образом, чтобы они смогли решить эту задачу. Ведущие не могут при этом нарушать границы игрового поля и должны помогать своим партнерам исключительно вербальным способом. Еще раз напомним, что препятствий нельзя касаться. Если «слепой» все-таки это сделает, то вся пара выбывает из игры. «Слепые» передвигаются, приняв «позу безопасности»: руки вытянуты перед собой ладонями наружу.

3. В конце игры группа подводит итоги:

• Как действовали ведущие, чтобы довести своих подопечных до конца полосы препятствий?

• Была ли конкуренция между парами?

• Сколько времени потребовалось всей группе, чтобы довести всех «слепых» до финиша?

• Сколько пар вынуждено было выбыть из игры?

• Насколько хорошо себя чувствовали «слепые» в руках своих ведущих?

Футбол

30 минут

Перейти на страницу:

Все книги серии Все о психологической группе

Технология ведения тренинга: Теория и практика
Технология ведения тренинга: Теория и практика

Книга адресована психологам, ведущим тренинговые группы. Фактически она является практическим пособием по ведению групп, так как в ней представлен анализ всех наиболее важных моментов этой работы.Отличительной особенностью этой книги является то, что в ней, помимо конкретных рекомендаций, содержится изложение теоретических основ групповой работы — анализ природы индивидуальной и групповой психодинамики, обсуждение функциональной модели ведения групп, выделение двух основных направлений развития группы. В то же время читатель найдет в ней обсуждение практических, волнующих каждого психолога вопросов: Какие навыки, знания и личностные установки необходимы ведущему группы? Какие этапы проходит группа в своем развитии? Какие установки участников способствуют результативной работе, а какие мешают ей? Что делать в случае возникающих затруднений?Как и все книги К. Фопеля, «Технология ведения тренинга» содержит описание конкретных интерактивных игр.

Клаус Фопель

Психология и психотерапия

Похожие книги

Философия DevOps
Философия DevOps

IT-принцип «agile» стал мантрой цифровой эпохи. С ростом проектов, переходом от монолитных приложений к системе микросервисов, увеличением и накоплением продуктов возникают вопросы, которые требуют совершенно иного подхода. Теперь наибольший интерес вызывает находящаяся на стыке разработки и операционного управления методология DevOps.DevOps – это не просто набор техник, это философия. Разработчики, зацикленные на пользователях, должны уделять внимание поддержке и ее запросам. Сисадмины должны сообщать о проблемах продукта и вносить свой вклад в улучшение процесса работы. Но налаживание связей внутри компании – это лишь первый шаг. Чтобы продукт стал простым и удобным, придется вложить время и ресурсы в его доработку. Конфигурация через центральную службу, внедрение простым копированием, отсутствие внешних зависимостей, обдуманные метрики вместо мусора в логах – вот лишь часть задач, которые придется решать на этом пути.Книга «Философия DevOps» познакомит вас с техническими, культурными и управленческими аспектами devops-культуры и позволит организовать работу так, чтобы вы получали удовольствие от разработки, поддержки и использования программного обеспечения.

Дженнифер Энн Дэвис , Кэтрин Дэниелс

Деловая литература
Стив Джобс. Уроки лидерства
Стив Джобс. Уроки лидерства

Эта книга – редкая возможность увидеть Стива Джобса таким, каким его видели лишь его самые близкие сотрудники, и разгадать загадку этого легендарного человека. Это возможность понять и освоить оригинальный стиль лидерства Джобса, благодаря которому Apple стала одной из величайших компаний и смогла выпускать продукты, изменившие нашу жизнь. Автор книги, Джей Эллиот, бывший старший вице-президент компании Apple, долгое время работал бок о бок со Стивом Джобсом и сформулировал главные уроки «iЛидерства», которые помогут совершить прорыв компании любого размера и из любой отрасли. Интуитивный и творческий подход Джобса, о котором рассказывается в этой книге, позволит вам преобразить свой бизнес и свою жизнь.Для широкого круга читателей – для всех, кто хочет воспользоваться уроками выдающегося бизнес-лидера.

Джей Эллиот , Вильям Л Саймон , Вильям Л. Саймон , Виктория Шилкина

Деловая литература / Биографии и Мемуары / Публицистика / Прочая компьютерная литература / Управление, подбор персонала / Документальное / Финансы и бизнес / Книги по IT