Читаем Создание команды полностью

5. Гид отвечает за безопасность членов группы и заботится о том, чтобы никто не пострадал. Он должен сделать все, чтобы путешествие стало незабываемым для всех участников.

6. Через 15 минут, когда путешествие закончится, все вместе обсуждают свои впечатления.

• Какое было настроение во время путешествия?

• Насколько уверенно чувствовал себя каждый?

• Было ли путешествие интересным?

• Какие эпизоды наиболее понравились?

• Были ли в путешествии критические моменты?

• Каким был контакт членов группы?

• Чувствовали ли члены группы общую поддержку, атмосферу взаимопомощи?

• Как себя чувствовал Гид?

• Может быть, ему больше бы понравилось в роли простого путешественника?

• А кто бы сам предпочел роль Гида?

• Если бы упражнение решили повторить, что следовало бы изменить?

• Как себя чувствовал тот или иной участник в роли «слепого»?

Опасения

15 минут

Создание в группе доверительной атмосферы – процесс не быстрый. Конечно, в группе всегда есть люди, между которыми сразу же возникают доверительные отношения, но это скорее исключение, чем правило. Чаще у человека срабатывает внутренний тормоз при встрече с новыми людьми.

Некоторые члены группы кажутся нам чужими, неприятными, опасными и поэтому не слишком симпатичными. Мы держимся от них на расстоянии, стараемся не показывать им наши слабые стороны и не рассказываем им о своих неудачах. Как правило, мы начинаем общаться с такими людьми только тогда, когда узнаем их поближе.

Это упражнение представляет собой проверку на доверие между людьми, которые опасаются и недолюбливают друг друга.

1. Предложите участникам выбрать себе в партнеры того, с кем им тяжело или не очень хочется общаться. Для этого достаточно, чтобы хотя бы один из партнеров испытывал неприятные чувства и недоверие к другому. Лучше, если недоверие не будет взаимным.

2. Пары расходятся по комнате, так чтобы друг другу не мешать.

3. Тот, кто испытывает к партнеру отрицательные чувства, имеет 5 минут, чтобы со всех сторон изучить причины своего недоверия. Он должен говорить своему партнеру фразы, которые всегда начинаются одинаково: «Я не доверяю тебе, потому что…» Например: «Я не доверяю тебе, потому что ты намного больше меня и выглядишь сильнее… Я не доверяю тебе, потому что думаю, что ты превосходишь меня не только физически…»

Партнер молча слушает эти фразы, не задавая вопросов и никак не комментируя их, тем более не вступая в спор. Вместо этого он пытается рассматривать все эти откровения (зачастую неприятные) как первый шаг на пути к сближению.

4. По истечении 5 минут тот человек, которому были адресованы «обвинения», получает возможность дать на них ответ. Он подтверждает то, что, на его взгляд, было отмечено правильно, и обязательно говорит о том, в чем его партнер ошибается. Например: «Да, ты прав, я действительно чувствую себя сильным, но я вовсе не смотрю на тебя свысока. Ты только что сказал такие вещи, которые показались мне очень интересными». На этот процесс также отводится 5 минут.

5. После этого партнеры меняются ролями. (См. п. 3.)

Воображаемое путешествие

25 минут

Это упражнение рассчитано на укрепление отношений доверия между двумя партнерами. Один из них закрывает глаза, а второй должен заботиться о его удобстве, комфорте, безопасности, потребностях и досуге. Обычно это упражнение выполняется в помещении.

1. Участники разбиваются на пары. Один из партнеров закрывает глаза или завязывает их платком. Он остается «слепым» на протяжении всей игры.

2. Партнер сопровождает его в воображаемой поездке. Цель путешествия указывает «слепой». Он может пожелать все что угодно – поход на ярмарку, поездку на морское побережье, прогулку по экзотическому городу, по лесу, посещение музея, участие в вечеринке и т. д.

3. Поддерживая «слепого» за руку или под локоть, партнер ведет его через комнату и рассказывает ему о том, где они сейчас находятся в своей воображаемой поездке, что происходит вокруг, что их окружает. При этом «слепой» может попросить идти быстрее, медленнее, остаться в каком-то месте подольше, попросить сделать для него что-нибудь и т. д.

4. Это воображаемое путешествие длится 10 минут. Затем партнеры меняются ролями. После второго путешествия они обсуждают свои впечатления:

• Насколько уверенно они чувствовали себя друг с другом?

• Насколько хорошо Гид выполнял все просьбы «слепого»?

• Хотели бы они отправиться друг с другом в настоящее путешествие?

• Доставило ли удовольствие Гиду описывать «слепому» происходящее?

• Какая роль кому больше понравилась?

Подойди ближе

10 минут

Это интересное упражнение, при котором становится понятно, сколько личного пространства нужно каждому участнику. Где та граница, на которой возникает ощущение, что другой подошел слишком близко? Полученный опыт дает возможность поговорить о том, как близко готов человек подпускать к себе других людей, каковы его потребности в одиночестве и участии, и соответственно – какова его готовность идти на контакт и сотрудничество.

Перейти на страницу:

Все книги серии Все о психологической группе

Технология ведения тренинга: Теория и практика
Технология ведения тренинга: Теория и практика

Книга адресована психологам, ведущим тренинговые группы. Фактически она является практическим пособием по ведению групп, так как в ней представлен анализ всех наиболее важных моментов этой работы.Отличительной особенностью этой книги является то, что в ней, помимо конкретных рекомендаций, содержится изложение теоретических основ групповой работы — анализ природы индивидуальной и групповой психодинамики, обсуждение функциональной модели ведения групп, выделение двух основных направлений развития группы. В то же время читатель найдет в ней обсуждение практических, волнующих каждого психолога вопросов: Какие навыки, знания и личностные установки необходимы ведущему группы? Какие этапы проходит группа в своем развитии? Какие установки участников способствуют результативной работе, а какие мешают ей? Что делать в случае возникающих затруднений?Как и все книги К. Фопеля, «Технология ведения тренинга» содержит описание конкретных интерактивных игр.

Клаус Фопель

Психология и психотерапия

Похожие книги

Философия DevOps
Философия DevOps

IT-принцип «agile» стал мантрой цифровой эпохи. С ростом проектов, переходом от монолитных приложений к системе микросервисов, увеличением и накоплением продуктов возникают вопросы, которые требуют совершенно иного подхода. Теперь наибольший интерес вызывает находящаяся на стыке разработки и операционного управления методология DevOps.DevOps – это не просто набор техник, это философия. Разработчики, зацикленные на пользователях, должны уделять внимание поддержке и ее запросам. Сисадмины должны сообщать о проблемах продукта и вносить свой вклад в улучшение процесса работы. Но налаживание связей внутри компании – это лишь первый шаг. Чтобы продукт стал простым и удобным, придется вложить время и ресурсы в его доработку. Конфигурация через центральную службу, внедрение простым копированием, отсутствие внешних зависимостей, обдуманные метрики вместо мусора в логах – вот лишь часть задач, которые придется решать на этом пути.Книга «Философия DevOps» познакомит вас с техническими, культурными и управленческими аспектами devops-культуры и позволит организовать работу так, чтобы вы получали удовольствие от разработки, поддержки и использования программного обеспечения.

Дженнифер Энн Дэвис , Кэтрин Дэниелс

Деловая литература
Стив Джобс. Уроки лидерства
Стив Джобс. Уроки лидерства

Эта книга – редкая возможность увидеть Стива Джобса таким, каким его видели лишь его самые близкие сотрудники, и разгадать загадку этого легендарного человека. Это возможность понять и освоить оригинальный стиль лидерства Джобса, благодаря которому Apple стала одной из величайших компаний и смогла выпускать продукты, изменившие нашу жизнь. Автор книги, Джей Эллиот, бывший старший вице-президент компании Apple, долгое время работал бок о бок со Стивом Джобсом и сформулировал главные уроки «iЛидерства», которые помогут совершить прорыв компании любого размера и из любой отрасли. Интуитивный и творческий подход Джобса, о котором рассказывается в этой книге, позволит вам преобразить свой бизнес и свою жизнь.Для широкого круга читателей – для всех, кто хочет воспользоваться уроками выдающегося бизнес-лидера.

Джей Эллиот , Вильям Л Саймон , Вильям Л. Саймон , Виктория Шилкина

Деловая литература / Биографии и Мемуары / Публицистика / Прочая компьютерная литература / Управление, подбор персонала / Документальное / Финансы и бизнес / Книги по IT