Глава 17. Проблемы реализации решений

17.1. Реализация решений как управление изменениями

Практика управления свидетельствует о том, что именно реализация решений является наиболее сложным, трудоемким и длительным этапом, поглощающим основную часть времени и ресурсов в процессе управленческой деятельности. Как когда-то говорил Виктор Степанович Черномырдин, хотели как лучше, а получилось… как всегда.

Сложность реализации заключается в необходимости координировать множество взаимосвязанных, одновременно выполняемых управленческих задач, находящихся на различных стадиях реализации, которые состоят из следующих процедур:

• разработки плана реализации решения;

• управления реализацией;

• контроля выполнения решения;

• оценки результатов реализации.

Основные причины неудач при реализации решений проявляются на среднем уровне управления, который, как правило, не участвует в процессе разработки решения, а поэтому не воспринимает решение «как свое» и испытывает давление со стороны руководства по поводу его реализации. С другой стороны, менеджеры среднего звена управления испытывают давление и со стороны исполнителей, которые сопротивляются переменам, понуждающим их изменять устоявшийся ритм трудовой жизни. Словом, управление изменениями в большей степени происходит именно на среднем уровне управления .

Существуют как минимум три элемента в понятии «управление изменениями»:

1) задача управления изменениями (причина их проведения);

2) область профессиональной деятельности;

3) система знаний (модели, техники, методы и другие инструменты).

Вообще говоря, корректнее речь вести об управлении в условиях изменений , поскольку, как писал один из гуру менеджмента Питер Друкер, переменами управлять нельзя, их можно только опережать.

Бизнес-среда требует постоянного изменения, поэтому перемены становятся нормой деятельности организаций.

По определению, изменения представляют собой движение от одного состояния к другому, от проблемного состояния к желаемому.

При управлении изменениями последовательно решаются три типа задач:

1) трансформации – от проблемного к желаемому (определение расхождения между двумя состояниями);

2) сокращения (определение способов преодоления этих расхождений);

3) применения (применение действий, которые позволяют преодолеть эти расхождения).

С позиций системного подхода любое изменение в организации проводится на двух уровнях: деловом и личностном. В течение долгого времени превалировал организационный (деловой) подход: считалось, что изменение структур и процессов первично, стоит их провести – и изменение индивидуума последует автоматически (рис. 17.1).

Опыт проведения изменений во многих компаниях показал, что организация изменяется настолько кардинально, насколько к этому готовы индивидуумы , ее составляющие.

Как пишет Патрик Диксон, «ключом к пониманию человека следующего тысячелетия может стать слово «устойчивость». Причина этого проста – существующие тенденции являются и выглядят неустойчивыми. Никогда раньше нам не предоставлялась возможность окинуть взглядом целый век – и последствия этого огромны. Столетняя история фотографии и кино позволила сохранить практически все детали нашей жизни. Мы начали век с лошадей и карет, а закончили космическими путешествиями. Мы начали век с книгами из бумаги, а закончили в киберпространстве. Способны ли мы пережить еще сто лет таких же быстрых перемен? А еще тысячу лет?» [76]

То есть в управлении изменениями ключевыми объектами являются люди, поэтому успешность внедрения изменений зависит от отношения к ним сотрудников.

Отталкиваясь от процессного подхода в управлении, рассмотрим структурную схему системы управления изменениями (рис. 17.2).