Современный подход к формированию организационную структуры отдела продаж носит ситуационный характер. Предполагается, что «идеальной», то есть оптимальной в долгосрочном плане, организационной структуры не существует. Мы можем выбирать оптимальную организационную структуру лишь применительно к достаточно короткому временному интервалу. Изменения в компании и нестабильность внешней среды может заставить достаточно часто изменять организационную структуру.

КЕЙС 1. РЕОРГАНИЗАЦИЯ ОТДЕЛА ПРОДАЖ

Рассмотрим компанию, продающую офисную технику конечным пользователям и использующую тактику активных продаж. Ее клиентами являются малые, средние и несколько крупных предприятий в городе с населением чуть больше миллиона. Отдел прямых продаж работает по методу «свободной охоты». Город индустриальный, в нем имеется множество офисных центров и частных предприятий. На начальном этапе становления компании данная система продаж себя оправдывала, т. к. продавцы практически не пересекались. Однако за последние полгода в отделе продаж возникло несколько конфликтов из-за работы с заказчиками. Продавцы, конкурирующие между собой и не уступающие в спорных вопросах, в итоге пропустили к потенциальному клиенту конкурентов. Не желая вступать в конфронтацию и будучи недовольным ситуацией в отношении организации продаж, один из ведущих продавцов уволился и «увел» часть клиентов к конкуренту. Кроме этого, конфликты отрицательно сказались на атмосфере в коллективе, что также стало причиной повышения текучки кадров.

В итоге отдел продаж разделили на две группы. В первую вошли самые опытнее продавцы, которые были нацелены на отраслевых клиентов: страховые компании, банки, иностранные представительства. Вторая группа сотрудников была разделена по территориальному принципу и координировала свои действия с первой, чтобы не пересекаться в работе. Также была приведена в порядок база клиентов, чтобы избежать повторных визитов и конфликтов.

КЕЙС 2. ЭВОЛЮЦИЯ СТРУКТУРЫ ОТДЕЛА ПРОДАЖ

В качестве примера рассмотрим эволюцию одного из отделов продаж. С чего начали, какие задачи на каждом этапе решали, с какими проблемами столкнулись и какие шаги предприняли, чтобы эти проблемы решить.

Этап 1. «Стихийные продажи»

Менеджеры работают с клиентами по принципу «кто клиента нашел, тот его и танцует».

Менеджеры работают по полному циклу обслуживанию клиента: они и занимаются поиском клиентов, и делают первую продажу, и выписывают документы, и следят за погрузкой-разгрузкой, и решают проблемы – в общем делают всё, чтобы клиент был доволен.

В начале эта модель себя оправдывает – у менеджеров есть инициатива, рынок достаточно большой и клиентов всем хватает. но через какое-то время успешного роста начинаются проблемы.

Ограничения роста.

Когда клиентов набирается достаточное количество, то через какой-то момент менеджеры переходят в состояние «заевшихся котов». Они уменьшают количество своих сбытовых усилий, общаются с клиентами по их инициативе, и считают, что раз они нашли этих клиентов – то это их клиенты. А не клиенты компании. Менеджеры становятся неуправляемыми, а продажи перестают расти.

Низкая продуктивность.

Оказывается что работа по полному циклу очень непроизводительна. Менеджеры часто переключаются между различными видами деятельности, и тратят много времени впустую… Делает пару звонков – принимает входящие – выписывает документы – бегает на склад и т. д. Вроде бы весь в суете – а мало что сделал. Это не очень выгодно и для компании – когда высококвалифицированный менеджер тратит время на выписывание документов или решение проблем с отгрузкой, в то время как он мог бы продавать.

Неуправляемость отдела.

Менеджеры считают, что клиенты принадлежат им, а не компании, и поэтому могут делать не то, что нужно компании, а то что сами считают важным и правильным. И у компании мало ресурсов, чтобы на них повлиять. Ведь в случае сильного нажима на менеджеров они могут уйти и увести клиентов за собой.

Многие отделы продаж застревают на этом этапе. Руководители думают что пусть все остается как есть. Лишь бы не было хуже, менеджеры не ушли, и продажи не упали бы. Но если руководителям компании/РОПу не нравится ситуация, когда менеджеры продают мало, то они ищут способы эту проблему решить.

Если руководство формулирует задачу «как сделать менеджеров управляемыми, при этом не потеряв клиентов» то например создается альтернативный отдел продаж из активных менеджеров.

Если руководство формулирует задачу «как разгрузить менеджеров от текучки и дать им возможность искать новых клиентов» – то компания создает «ячейки продаж» или привлекает ассистентов.

В «нашей компании» пошли по пути создания «ячеек продаж».

Этап 2. «Ячейки продаж»

В помощь менеджерам набирают ассистентов для поиска клиентов или создания документов. Менеджер продает, ассистент сидит на входящих и выписывает документы.