Читаем Расходы Банка России полностью

В основе финансового управления в банке лежит сегментирование – представление дезагрегированной информации по отдельным направлениям деятельности банка. В качестве таких сегментов в банках обычно выделяются бизнес-единицы и центры финансовой ответственности (ЦФО). К бизнес-единицам относятся филиалы, а к ЦФО – подразделения головного офиса и филиалов. При этом если ЦФО получает доход от внешних клиентов или от продажи привлеченных ресурсов, то он рассматривается как центр прибыли (ЦП). Все остальные – обслуживающие или обеспечивающие ЦФО – рассматриваются как центры затрат (ЦЗ). У Банка России также имеются центры прибыли (подразделения по расчетно-кассовому обслуживанию кредитных организаций, подразделения инкассации, подразделения по работе с ценными бумагами), а также центры затрат (например, подразделения информационных технологий, административные подразделения).

Этап 2. Разработка структуры бюджетов банка.

Финансовые планы банка должны быть зафиксированы в определенной форме, позволяющей интегрировать, координировать и кооперировать планы различных объектов планирования. Форму предоставления плановой информации определяет подразделение планирования и согласует с кураторами бизнес-направлений. Отчетные формы должны иметь степень детализации, необходимую для однозначной идентификации бюджетной позиции.

Считается, что бюджеты банка необходимо планировать в следующей последовательности: сначала – бюджет активов и пассивов (бюджет операционной деятельности), затем – бюджет доходов и расходов (отчет о прибылях и убытках), далее – смета капитальных вложений и бюджет движения денежных ресурсов. Указанный порядок распространяется также и на Банк России.

Этап 3. Разработка регламента организации бюджетного процесса (последовательность действий, сроки и ответственные исполнители).

Содержание регламента будет прямо зависеть от организации в банке управленческого учета и уровня автоматизации. В целях контроля за целевым использованием средств определяются распорядители сметы. В подразделениях это обычно основной распорядитель – руководитель подразделения и сораспорядитель – руководитель другого подразделения, отвечающий за конкретное направление деятельности банка (подпись сораспорядителя бывает необходима по отдельным статьям сметы). Например, если подразделение предусматривают в своей смете расходы на приобретение компьютеров, то оно согласовывает соответствующую сумму с руководством подразделения информационных технологий.

Существует несколько методов планирования бюджетов банка.

1. Метод «сверху вниз». Данный метод применяется для централизованного формирования планового бюджета. Руководство доводит до структурных подразделений плановые показатели. Однако при таком методе существует опасность формирования нереального плана, невыполнимых плановых показателей бюджета подразделений, если руководство банка не учтет всех особенностей деятельности последних.

2. Метод «снизу вверх». Руководители подразделений непосредственно участвуют в формировании планового бюджета банка и представляют на рассмотрение руководству планы по своим направлениям.

3. Комбинированный метод позволяет использовать преимущества предыдущих двух методов и при этом учесть их недостатки. Руководство банка «спускает» подразделениям, включая филиалы, общебанковские консолидированные показатели статей бюджетов (метод «сверху вниз») и в этих заданных рамках подразделения формируют свои планы (метод «снизу вверх»).

4. Метод «комбинированный с лимитами» позволяет руководству устанавливать лимиты для некоторых статей бюджета, в частности статей неоперационного бюджета[8].

Важным элементом бюджетного процесса является аллокация расходов – разнесение (распределение) общебанковских расходов, представляющих собой затраты обслуживающих, инфраструктурных центров банка, по ЦФО. Данной процедуре подвергаются только те накладные расходы, которые нельзя прямо отнести на соответствующий ЦФО. Подробнее методы аллокации банковских расходов рассмотрены в Приложении 3.

При формировании планового бюджета банка необходимо регулярно анализировать прошлые и текущие тенденции и условия функционирования на рынке, которые могут повлиять на реальность прогноза, создавать различные сценарии прогнозов на основе изменяемых показателей (процентные ставки и курсы валют, цены акций, уровень инфляции, уровень рисков и др.), а также анализировать их воздействие на стратегические цели и задачи банка.

Так, в практике коммерческих банков используется понятие оперативного бюджета банка. Оперативный бюджет банка – набор внутренних плановых и отчетных документов. Оперативный бюджет банка может быть представлен, как минимум, бюджетом активов и пассивов, бюджетом доходов и расходов, бюджетом движения денежных средств и сметой капитальных вложений. Оперативный бюджет банка содержит следующую информацию: активы и пассивы; привлечения и размещения; доходы и расходы; капитальные вложения[9].