Один из ярчайших примеров роста на грани хаоса демонстрирует нам компания Google, в которой соавтор Кэти Шона Браун занимает пост старшего вице-президента по коммерческой деятельности (неформально ее должность называется Chief Chaos Officer — главная по хаосу). Топ-менеджеры Google всей душой желали балансировать на грани хаоса. Как заметил по этому поводу кто-то из журналистов, многомиллиардная компания ощущает себя как новенький в классе, настроенный знакомиться со всеми подряд по принципу «сойдет любой»[171]. Тем не менее компания всегда жила по простым правилам. Еще делая первые шаги, Google сформулировала их для привлечения в штат лучших сил, особенно компьютерных специалистов, от которых, собственно, и зависело, сможет ли компания расти дальше[172]. Простые правила диктовали Google, какие из мелких компаний (со штатом в десять-пятнадцать человек) стоит приобретать ради их даровитых сотрудников и кого из соискателей-индивидов нанимать: 1) искать эксцентричных — поскольку эксцентричность часто идет рука об руку с креативностью; 2) проверять, рекомендует ли кандидата кто-то из сотрудников Google, — поскольку самые одаренные желают работать с себе подобными и всегда выискивают тех, кто равен или превосходит их в талантах; 3) не брать тех, у кого в резюме обнаружилась хоть малейшая неточность, — это гарантировало, что в компании будут работать люди высокой честности. Google использовала эти и еще несколько других правил, чтобы набирать в штат нужных именно ей сотрудников. Наверное, самое загадочное правило образа действий, используемое Google с целью подстегивать инновации, звучало так: «При отделке рабочих помещений копировать интерьер аспирантских комнат, какие бывают в университетах». Помещения в компании имеют свободную планировку, где каждому сотруднику выделяется тесная клетушка, которую он может обставлять по собственному вкусу (также Google разрешает работникам давать любые названия своим переговорным и конференц-залам). На первый взгляд, это правило способствует экономии средств, поскольку позволяет обходиться меньшей офисной площадью, что имеет большой смысл, учитывая дороговизну офисного пространства в Кремниевой долине. Однако люди придерживались этого правила, даже когда получали вдоволь места. Дело в том, что тесные выгородки стимулировали общение и обмен творческими идеями, а это помогало даже сотрудникам с миллионными вознаграждениями поддерживать в себе дух голодного до успеха новичка-стартапера.

Правила образа действий закладывают основы самого действия, но не вдаются в его детали. Они отлично работают, когда неожиданности ожидаемы, как в баре «У Джека», где каждый вечер собиралась разная публика, или как в спортивном комментировании, где ни один матч никогда не похож на другой. Правила образа действий подстегивают изобретательность, подсказывают форму действий, когда нет времени их планировать, и выстраивают порядок, позволяющий предпринимателям растить свои компании. Следующие два типа процессных правил относятся к специфическим сторонам действия: координации и времени.

Правила координации действий

В период с ноября по февраль, как только на Рим опускаются вечерние сумерки, туристы толпами собираются на вокзале Термини. На главный вокзал Вечного города их гонит вовсе не стремление поспеть на междугородний поезд до Флоренции, а желание своими глазами увидеть, как затейливо кружат в воздухе стаи скворцов. Люди часто наделяют пернатых «фирменными» эпитетами, например говорят, что зяблики очаровательны, а вороны зловещи и сулят недоброе. Стаи скворцов называют танцующими облаками, а их способность исполнять эти удивительные «танцы» — мурмурацией[173]. Английский поэт Сэмюэл Тэйлор Кольридж описал мурмурацию скворцов, за которой наблюдал из экипажа, уносившего его в Лондон, и говорил, что этот образ навечно остался в его сердце: