Поясним немного, что подразумевается под группами клиентов. Клиенты типа А – не очень крупные клиенты, работающие с вами напрямую по очень высоким ценам и приносящие львиную долю вашей прибыли. Их довольно дорого обслуживать, однако получаемая от них прибыль с лихвой компенсирует затраты на сервис. Клиенты типа В – это дистрибьюторы, которые заказывают много и недороги в обслуживании, но которые, однако, по тем или иным причинам не согласны платить высокую цену за вашу продукцию, в основном потому, что закупаемые ими электронные компоненты составляют лишь малую часть от общей себестоимости их продукции. Клиенты типа С – это экспортеры, которые платят очень высокую цену. Проблема взаимодействия с ними заключается в том, что они очень дороги в обслуживании. Клиенты типа D – это крупные производители, которые усиленно пытаются сбить цену, а также требуют технической поддержки и «других привилегий».

В таблице 4 и на рисунке 13 показана Таблица 80/20 и Диаграмма 80/20 распределения прибыли по типам (группам) клиентов.

Здесь показано соотношение 59/15 и соотношение 88/25: доля наиболее прибыльной категории клиентов составляет 15 %, но именно эти клиенты приносят 59 % прибыли, а наиболее выгодные 25 % приносят компании 88 % прибыли. Это происходит не только потому, что самые выгодные для компании клиенты закупают самую прибыльную продукцию, но и потому, что они платят больше в сравнении со стоимостью их обслуживания.

Проведенный анализ привел к успешной кампании по поиску большего числа клиентов типов А и В: небольших розничных клиентов, работающих напрямую с фирмой, и дистрибьюторов. Даже принимая во внимание стоимость кампании, результаты оказались очень хорошими. Цены для клиентов типа С (зарубежные партнеры) были избирательно повышены; были найдены способы снижения затрат на сервис некоторых из этих клиентов, в частности, посредством перехода на продажи по телефону, а не при личных встречах.

Табл. 4. Electronic Instruments Inc., таблица 80/20 по типу клиентов

Рис. 13. Electronic Instruments Inc., таблица 80/20 по типу клиентов

К клиентам типа D (крупные производители) подход был индивидуальным: доля девяти из них в объеме продаж составляла 97 %.

В одном случае услуги службы технической поддержки оплачивались отдельно; в другом – были подняты цены. А три клиента после ожесточенного торга ушли к самому ненавистному нашему конкуренту – менеджеры действительно захотели, чтобы конкуренты порадовались нашим «потерям»!

Анализ 80/20 на примере консалтинговой фирмы

После товаров и клиентов рассмотрите теперь любые другие факторы, которые могут иметь отношение к вашему бизнесу. В случае с компанией, выпускающей электрооборудование, такой специальный анализ не производился; но для того, чтобы показать, как он проводится, рассмотрим простое распределение продаж и прибылей одной консалтинговой фирмы, данные о которой приводятся в таблице 5 и на рисунке 14.

Здесь показано соотношение 56/21: крупные проекты составляют лишь 21 % оборота фирмы, но приносят ей 56 % прибыли.

Табл. 5. Strategy Consulting Inc, таблица рентабельности крупных и небольших проектов

Рис. 14. Strategy Consulting Inc, таблица рентабельности крупных и небольших проектов

Другой тип анализа, показанный в таблице 6 и на рисунке 15, подразделяет бизнес на старых клиентов (более трех лет сотрудничества), новых (менее шести месяцев сотрудничества) и промежуточных клиентов, не относящихся ни к одной из вышеупомянутых категорий. Исходя из приводимых на рисунках цифр, видно, что 26 % бизнеса (старые клиенты) приносят фирме 84 % прибыли: то есть имеет место соотношение 84/26. Это значит, что нужно во что бы то ни стало удерживать долговременных партнеров и увеличивать их количество, ибо они обращают меньше внимания на запрашиваемую фирмой цену и обслуживаются дешевле.

Новых клиентов, которые не становятся долговременными партнерами, признают для фирмы убыточными, что приводит к избирательному подходу при выборе партнеров: договора заключаются только с теми компаниями, которые могут стать долговременными партнерами.

Табл. 6. Strategy Consulting Inc, таблица рентабельности по старым и новым клиентам

Рис. 15. Strategy Consulting Inc, таблица рентабельности по старым и новым клиентам

В таблице 7 и рисунке 16 показан третий тип анализа деятельности консалтинговой фирмы. Здесь проекты подразделяются на три вида: работа со слияниями и поглощениями компаний (С&П), работа по стратегическому анализу, а также работа по оперативным проектам.

Табл. 7. Strategy Consulting Inc, таблица рентабельности по типу проекта

Распределение по проектам дает соотношение 87/22: консультации по слияниям и поглощениям оказываются особенно прибыльными – 22 % продаж этой услуги дают 87 % прибыли. Поэтому усилия, направленные на продажи консультаций по слияниям и поглощениям, были удвоены!