Один из них – оценить суждения людей в области, в которой верность предсказаний довольно легко проверить. Поэкспериментируйте с таким подходом. Попросите тех, чью дальновидность вы оцениваете, высказаться на тему, которая является предметом их страсти вне работы. Это может быть политика, кулинария, бейсбол, неважно. «Кто, по вашему мнению, лучше проявит себя в дебатах?», «Что требуется, чтобы приготовить идеальное суфле?», «Какая команда выиграет сегодня вечером?». Вовлеките в обсуждение таких вопросов, и их нежелание раскрыться должно будет вас насторожить. Потом попросите их объяснить, почему они так считают. Их доводы имеют смысл? По возможности, проследите, что произойдет в реальности.

То, что вы в данном случае проверяете – это способность человека высказывать экспертное мнение в определенной области. Тот, кто стал экспертом в интересующей его области, вполне возможно, способен сделаться им и в своей профессиональной сфере. Как бы вы это ни сделали, главное – найти способы проверить человека на способность к профессиональной дальновидности, отличную от обыкновенного созерцания результатов собственной деятельности.

Оцените основных функциональных сотрудников

Если вы управляете командой, в которую входят люди с различными профессиональными функциями (например, маркетинг, операции, финансы, исследование и разработка), вам необходимо получить представление об уровне их компетенции в своих профессиональных областях. Это может испугать, особенно когда вы впервые оказались на руководящей должности такого уровня. Если вы пришли на должность изнутри компании, постарайтесь узнать мнения сотрудников, которых вы уважаете и которым доверяете, из каждого функционального подразделения. Что они думают о членах вашей команды?

Если вы вступаете в обязанность генерального менеджера, постарайтесь разработать свой шаблон оценок применительно к каждой из основных функций. Хороший шаблон базируется на основополагающих принципах и «предупредительных знаках» для оценки людей в функциональных подразделениях, таких как маркетинг, продажи, финансы и операции. Чтобы разработать такой шаблон, поговорите с опытными руководителями и выясните, что они ожидают от каждого из этих подразделений.

Оцените команду как единое целое

Кроме каждого члена команды оцените, как работает вся группа в целом. Используйте следующие техники, чтобы оценить общую динамику группы:

• Изучите данные. Прочитайте отчеты и протоколы собраний команды. Если ваша организация проводит внутренние исследования морально-психологического климата, изучите их тоже.

• Систематически задавайте вопросы. Оцените ответы на одни и те же вопросы, заданные во время индивидуальных бесед с членами команды. Являются ли ответы сходными? Если это так, то можно предположить, что они договорились об общей линии. Но это также может означать, что все сотрудники разделяют единое мнение о происходящем. Вам решать, как оценить такие результаты опроса. В ответах мало общего? Тогда команде может не хватать сплоченности.

• Проверьте динамику группы. На первых собраниях понаблюдайте, как происходит взаимодействие в команде. Вы заметили существование альянсов, определенных позиций, стремление к лидерству? Кто кому уступает в обсуждениях по заданным темам? Когда кто-то выступает, выражают ли остальные несогласие или недовольство мимикой, жестами? Обращайте внимание на все сигналы, чтобы проверить верность ваших первых оценок, выявить коалиции и конфликты.

Реструктуризация команды

После того как вы оцените способности членов своей команды, нужно решить, как лучше всего поступить с каждым из них. Руководствуясь полученными представлениями, распределите подчиненных по следующим группам:

• Оставить на месте. Этот человек эффективно выполняет свою работу.

• Оставить и развивать. Этому сотруднику со временем необходимо развитие.

• Перевести на другую должность. Это сильный сотрудник, но он находится не на том месте, которое позволило бы ему полностью раскрыть свои профессиональные способности и личные качества.

• Понаблюдать какое-то время. Необходимо понаблюдать за этим сотрудником, он нуждается в плане личного развития.

• Заменить (низкий приоритет). Этого сотрудника следует заменить, но ситуация не срочная.

• Заменить (высокий приоритет). Этого сотрудника нужно заменить как можно быстрее.

Рассмотрите альтернативы немедленного увольнения