5. Что является основными процессами в вашей организации? Насколько хорошо они функционируют? В чем состоят задачи по их улучшению?

6. Какие несоответствия в компетенциях вы выявили? Что является приоритетным в развитии компетенций?

7. Какие элементы культуры вашей организации функциональны, а какие нет? С чего можно начать внесение изменений?

Глава 7

Формирование команды

Когда Лиама Джеффина назначили руководить весьма неблагополучным отделом приборостроительной компании, он все равно посчитал это хорошим карьерным вызовом. Объем предстоящей работы стал Лиаму ясным, когда он ознакомился с показателями эффективности работы своей новой команды за минувший год. Из них следовало, что его сотрудники были либо людьми незаурядными, либо маргинальными. Лиаму стало очевидно, что у его предшественника в группе были фавориты. Беседы с новыми подчиненными подтвердили подозрения: оценки эффективности искажены. В частности, глава маркетинга производил впечатление человека компетентного, но отнюдь не гения, коим сам себя считал. Руководитель же отдела продаж показалась Лиаму ответственной и исполнительной, хотя предшественник считал женщину очень недальновидной. Неудивительно, что взаимоотношения между подразделениями маркетинга и продаж были напряженными.

Лиам понимал, что кому-то из них, а может быть, и обоим придется уйти. Он встретился с работниками один на один и прямо сказал, что думает об их работе. Затем подготовил для каждого детальный двухмесячный план. Одновременно с этим Джеффин и его заместитель по персоналу начали осторожно подыскивать нового руководителя отдела маркетинга. Лиам провел встречи с менеджерами среднего звена в попытке оценить их способности, в надежде подыскать кандидатов на руководящую должность среди них.

К концу третьего месяца Лиам сообщил руководителю отдела маркетинга, что тот не справляется с поставленными задачами, тот вскоре уволился. Что же касается руководителя отдела продаж, то ей удалось справиться со всеми поставленными перед ней задачами. Лиам расширил ее полномочия, и результативность работы ее отдела повысилась. Лиам уверился в ней настолько, что назначил руководить и отделом маркетинга, и отделом продаж.

Лиам Джеффин понял, что не может позволить себе иметь в команде лишних людей. Если вам, как и ему, достается команда от бывшего руководителя, для достижения наилучших результатов необходимо сформировать свою команду. Важнейшие решения, которые вы примете в первые 90 дней, будут, скорее всего, касаться именно ее. Если удастся создать высокоэффективную команду, то вы сможете внести огромный вклад в создание ценности. Если же не удастся, вас ожидают серьезные трудности: ни один лидер не может ничего достичь в одиночку. Плохой подбор сотрудников почти наверняка принесет проблемы. Как сказал один опытный руководитель: «Наймешь в спешке, будешь всю жизнь раскаиваться».

Найти правильных людей – действие необходимое, но недостаточное. Начните с оценки членов существующей команды, решите, кто из них уйдет, а кто останется. Затем разработайте план поиска новых сотрудников и перемещения тех, кого вы оставляете, на должности, которым они соответствуют. Делайте это так, чтобы не навредить краткосрочным задачам текущей деятельности. Но и это еще не все. Необходимо правильно сформулировать перед сотрудниками цели, определиться со стимулами и критериями оценки эффективности их работы, чтобы ваша команда устремилась в выбранном направлении. Наконец, необходимо ввести процессы, поощряющие командную работу. В этой главе мы рассмотрим все эти действия.

Избегайте ловушек

Многие новые лидеры спотыкаются именно на создании успешной команды. Результатом может быть или значительная отсрочка в достижении точки самоокупаемости, или полный крах. Вот некоторые из самых распространенных ловушек, в которые могут попасть новые руководители.